4.4. ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Одним из факторов, создающих конкурентное преимущество туристской организации, является персонал. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, и сам стремится быть конкурентоспособным. Специалисты по управлению персоналом выделяют следующие конкурентные преимущества работников, которые условно можно разделить на наследственные и приобретенные.
К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т.д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организованность и ответственность, эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т.д.), аккуратность и внимательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией туристского бизнеса на первом плане оказывается проблема координации деятельности менеджеров с совершенно разными мировозрения- ми и ценностями, их умение работать в команде. Выше мы выяснили, что данное качество человека (умение работать в команде) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпоративной культуры организации, поэтому рассмотрим возможности этого процесса подробнее.

Ни одна мультинациональная организация не может проигнорировать особый характер функционирования международных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания. Многие мировые гостиничные цепочки в Москве поначалу выглядели многообещающе (отель «Метрополь», сотрудничавший с компанией «International»; гостиница «Iris», работающая по договору на управление с «Ассог»; гостиница «Золотое кольцо», управляемая «Swiss Daimond Hotels»), пока бизнес шел гладко. Однако при возникновении трудностей локальные культуры быстро возвращались к своим глубоко укоренившимся убеждениям и принимались критиковать методы и ценности других.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношение между элементами однородности и разнообразия в команде. В связи с тем что на московском туристском рынке преобладают американские гостиничные цепи («Marriott», «Holiday Inn»), рассмотрим сходства и различия в ценностях персонала на примере России и США. В таблице 4.7 приведено сравнение цен- ностей, определяющих отношение персонала к организации, на примере двух стран: США и России.

Таблица 4.7

Сравнение значимости различных факторов для персонала России и США на формирование их лояльности к организации Фактор, определяющий степень Рейтинг фактора у персонала в лояльности персонала России США Интересная работа 1 1 Материальное вознаграждение 2 4 Карьерные перспективы 3 2 Перспективы профессионального роста 4 8 Репутация компании 5 10 Психологическая атмосфера в коллективе 6 7 Условия работы 7 5 Корпоративная культура 8 9 Личность начальника 9 3 Поведение начальника 10 6 Источник: Деньги ни на что не мотивируют//Секрет фирмы. 2001. Октябрь.

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что рейтинги очень многих факторов совпадают (интересная работа, карьера, психологическая атмосфера в коллективе, корпоративная культура), а ряда факторов — диаметрально противоположны (профессиональный рост, репутация компании, личность и поведение начальника).

Подбирая команду, руководитель организации осуществляет выбор персонала исходя из имеющихся у него навыков, знаний и опыта. Но для создания эффективной команды важны не только навыки, знания и опыт, но и личные качества, и характеристики членов команды. Каждый член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая — это профессиональная роль, базирующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые вносятся работником в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат личностные данные человека, его ценности и менталитет.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы М. Белбином в 1981—1993 гг.

Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы «ІВМ». Было установлено, что каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно, и четыре командные роли. М. Белбин выделяет девять командных ролей, подробные характеристики которых представлены в табл. 4.8.

Таблица 4.8

Командные роли работников в организации Виды командных ролей Необходимые личностные качества Вклад в деятельность команды «Мыслитель» (генератор идей) Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления Источник новых идей для команды «Исполнитель» Претворение идей в практику Вносит упорядоченность в деятельность команды «Доводчик» Усердие и добросовестность Отслеживает своевременность выполнения заданий «Оценщик» (эксперт) Точность суждений, стратегический подход и проницательность в оценках Стремление рассматривать все возможные варианты решений «Исследователь ресурсов» Энтузиазм, коммуникабельность, талант импровизатора Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов «Форми ровател ь» Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи, стимулирует работу всей команды «Коллективист» Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий «Председатель» (координатор) Хорошие коммуникативные навыки, социальный лидер Способствует эффективному принятию решений, так как четко формулирует цели «Специалист» Инициативность и способность всецело отдаваться работе Обладает высокими навыками и знаниями в определенной области

Любая команда имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ро- лей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени.

Если руководствоваться исследованиями М. Белбина и подбирать людей на командные роли исходя из необходимых личностных факторов, то отдельные качества представителей различных наций (например, американское воодушевление, обузданное тщательным немецким планированием и контролем) могли бы оказаться чрезвычайно эффективны при совместной деятельности.

Таким образом, при формировании международной команды необходимо опираться на лучшие стороны, характерные для той или иной нации, и тем самым реально приближаться к «идеальной» оценке этих ценностей всего персонала в целом.

Сравнение ценностей персонала компаний разных стран позволяет сделать вывод, что ни одна из стран не имеет «идеальных» оценок ценностей персонала (табл. 4.9).

Таблица 4.9

Сравнение оценок культурных ценностей персонала по двум странам (Россия и США)

Показатели культурных ценностей персонала

Варианты оценок показателей Отношение к окружающей среде Доминирование Подчинение Гармони; і Ориентация во времени В прошлое *В настФтщее В будущс е Отношение к труду Пассивное Работа под " ^ ^ контролем^^ - ^ Активное Характер ответственности

Индивидуальный - - " "

— США; — Россия; — идеальная линия

В таблице 4.9 сравнение менеджеров двух стран проведено по следующим показателям:

? отношение к окружающей среде показывает влияние деятельности компаний на природу. Данный показатель может быть домини- рованным — активное вмешательство компаний в окружающую среду для достижения поставленных целей без учета негативных последствий на природу (Америка, Россия); подчиненным — проведение деятельности компаний с учетом ряда факторов охраны окружающей среды (Япония, Западная Европа); гармоничным — одним из основополагающих принципов деятельности компаний является принцип охраны окружающей среды; ?

ориентация во времени характеризует направленность деятельности компаний с позиции времени. Она бывает: в настоящее — сосредоточенность на ближайшем будущем с лозунгом «время — деньги» (Америка, Западная Европа, Россия); в будущее — сконцентрированность на перспективных результатах (Япония); в прошлое — сфокусированность на традициях и опыте прошлых поколений (Италия); ?

отношение к труду оценивает участие человека в работе компании. Варианты этого показателя: активное — деятельное, созидательное отношение персонала к работе (Америка); работа под контролем — творческая деятельность персонала, но под контролем руководства (Франция, Италия, Япония, Россия); пассивное — работа сотрудников в рамках должностных обязанностей (Мексика); ?

характер ответственности определяет степень ответственности персонала за процесс и результат труда. Данный показатель может быть: индивидуальным — за деятельность компании несет ответственность каждый сотрудник (Америка); групповым — ответственность за работу компании лежит на группе людей (Израиль, Япония); иерархическим — ответственность разделяется между вертикальными уровнями управления (Англия, Франция, Россия).

Способность скоординировать ценности персонала каждой страны-участницы при формировании международной команды и тем самым реально приблизиться к «идеальной» оценке этих ценностей требует от руководителя наличия следующих качеств: ?

обладание высокой чувствительностью к культурным различиям персонала, сформировавшимся под влиянием национальных традиций, систем образования или иных социальных структур, способность достижения консенсуса; ?

знание политической и экономической ситуации в странах, предприятия которых являются участниками глобального объединения или стратегического альянса; ?

способность увязывать глобальные цели предприятий с национальными интересами; ?

владение несколькими иностранными языками и коммуникабельность; ?

наличие экономического рационализма, субъективизма, высокой трудовой и гражданской морали, законопослушности; ?

готовность к инновациям.

Исследования показали, что 5—10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, поэтому при формировании международного коллектива в организациях индустрии туризма целесообразно анализировать и изучать психологический портрет каж- дого кандидата на предмет отсутствия у него препятствий (психологических качеств) для работы в международной команде. Данный сбор и анализ информации о персонале может формироваться на основании (табл. 4.10): ?

резюме дает информацию о профессиональном уровне работника (его опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании; ?

анкетирования представляет список вопросов, которые делятся на формальные (фамилия, имя, отчество, адрес, телефон и т.д.) и неформальные, включающие в себя вопросы, проясняющие мотивы, установки, ценности и личностные качества человека; ?

рекомендаций с прежних мест работы позволяют оценить как деловые, так и личностные качества работника; ?

собеседования с менеджером по персоналу состоит из вопросов, проясняющих мотивы, ориентации, устанавливающих причинно-следственные связи и позволяющих получить более полное представление о человеке; ?

участия работника в групповой работе представляет собой выполнение кандидатами (8—10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3—4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой; ?

тестирования — комплекс тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнить картину о личностных качествах, ценностях и мотивах человека.

Таблица 4.10

Методы изучения персонала с точки зрения совместимости при работе в международной команде Требования Методы сбора информации к персоналу резюме анкетирование рекомендации собеседование тестирование групповая работа Знания

Требования Методы сбора информации к персоналу резюме анкети рекомен собесе тестиро группо рование дации дование вание вая работа Умения и навыки

Навыки работы непосредственно по профилю деятельности

Использование совре менных информацион ных технологий управления

Личностные и деловые качества

Коммуникабельность

Ориентация на достижение результата

Клиентоориентиро- ванность

Ответственность, планирование своей работы

Обучаемость

Стрессоустойчивость

Умение работать в команде

Аккуратность и внимательность

Лояльность к компании

Для того чтобы наладить отношения в международной команде и повысить конкурентоспособность своей организации, менеджеры должны проходить кросскультурное обучение, которое предполагает не только изучение языка, но и знакомство с некоторыми основными сведениями о данной стране, относящимися к политике, истории, географии, а также основы национального делового поведения. Члены международной команды после прохождения кросскультурного обучения должны: быть самокритичны, терпимы, тактичны; стремиться избегать раздражающих тем и стрессовых факторов; знать национальное своеобразие партнеров по бизнесу, принципиальные отличия и сходство их взглядов (табл. 4.11); а также уметь адаптироваться к другой культуре без ущерба для собственного достоинства, использовать сильные стороны каждой нации для повышения эффективности организации в целом.

Таблица 4.11

Общие и различные ценности персонала США и России Различия ценностей персонала в Общие ценности персонала США России Индивидуализм Коллективизм Упрощенность речи Западноевропейские корни Европейские и азиатские корни Гостеприимность Готовность рисковать Осторожность Любовь к технологиям Оптимизм Пессимизм Великодержавность Этика успеха Нельзя добиваться успеха за счет других Мышление с размахом, мессианство Прагматизм Эмоциональность Неприятие аристократов Несходство взглядов Консенсус Экспансионизм

Из таблицы 4.11 видно, что, несмотря на имеющиеся отличия между персоналом двух анализируемых стран, их достаточно общий образ мышления создает основу для плодотворного сотрудничества и в конечном итоге для повышения эффективности работы всей организации в целом. Иными словами, обращать внимание следует не только на то, что различает людей, но и на то, что их объединяет.

Преодоление межкультурных барьеров возможно путем достижения эмпатии, которая базируется на признании культурных различий между странами и построении на основе этого позитивных отношений. Р.Д. Льюис выделяет следующие средства достижения эмпатии: такт, компромисс, спокойствие, терпение, юмор, гибкость, вежливость, теплота, готовность к диалогу, стремление прояснить общие цели и обойти раздражающие факторы, внимательное выслушивание собеседника, создание атмосферы доверия, стремление смотреть на вещи с точки зрения другой культуры.

Расширение перспектив создания различного рода международных объединений в России и за ее пределами требует создания продуманной системы подготовки персонала для формирования соответствующей этим ценностям модели поведения.

В настоящее время существующие системы подготовки специалистов, необходимых для работы в глобальных объединениях и стратегических союзах, не соответствуют требованиям времени.

Новые модели поведения вырабатываются на протяжении долгих лет в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Такой разрыв требует реформирования действующей системы образования и особого внимания к программам обучения, готовящим менеджеров, способных учитывать специфику ценностей отдельных наций, а также распространение кросскультурной грамотности. Чтобы создать новую систему обучения и сделать ее максимально эффективной, полезно критически использовать большой опыт, накопленный зарубежными центрами подготовки менеджеров. Например, организация «Richard Lewis Communications» представляет собой центр по изучению кросскуль- турного взаимодействия и имеет филиалы в 30 странах мира. Среди клиентов центра такие корпорации, как «BMW», «Nokia», «ІВМ» и др.

Курс обучения, готовящий специалистов для глобальных объединений и стратегических союзов, целесообразно построить с учетом преимуществ, имеющихся в системах обучения по программам типа MB А и корпоративного бизнес-образования: международный характер; блоковый метод обучения; адаптивность курса, отвечающая запросам конкретной организации. Обязательными темами предлагаемого курса для сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объединениях и стратегических альянсах, должны быть такие, как отношение персонала к окружающей среде, ориентация работников во времени, отношение служащих к труду, характер ответственности персонала. Кроме этих основных тем, данный курс должен учитывать и ряд других проблем управления персоналом глобальных объединений и стратегических союзов, например сочетание личных интересов и корпоративных, стремление избежать неопределенности в деятельности предприятий, степень уважения персоналом руководства компаний, традиции равноправия при назначении мужчин и женщин на руководящие должности и др.

Курс обучения должен быть построен в режиме проектирования и соответствовать принципам системности и целостности. Этим требованиям лучше всего отвечают тренинговые и игровые формы обучения. Они позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути пере- носа опыта игровой реальности в настоящую жизнь. В игровом и тре- нинговом режиме легче преодолеть состояние ценностной неопределенности, добиться консенсуса в случае существенного различия позиций различных субъектов процесса управления. Игровые и тренинговые формы обучения осуществляются под руководством преподавателей, имеющих не только теоретические знания, но и опыт прикладных исследований и практической работы в среде с различными ценностями персонала, что обеспечивает возможность соединить личный опыт обучаемого с опытом и знаниями педагога. Общение преподавателя со слушателями происходит в режиме взаимодействия при активном участии последних. Это требует усилий и от преподавателя, так как он должен заинтересовать аудиторию и вес-ти ее за собой, и от слушателей, которым необходимо избавиться от привычного пассивного восприятия материала. Такая групповая работа позволяет приобрести навыки сотрудничества в коллективе, выявить лидеров, понять специфику социально-психологических отношений.

Проведение подобного курса обучения требует определенной материально-технической базы, наличия аудиторий для разнообразных форм обучения, теле- и видеотехники, компьютерной базы.

Процесс обучения, обмен деловой информацией, признание культурно-исторических особенностей партнеров по международному сотрудничеству позволит быстрее достичь сближения ценностей персонала, работающего в глобальных объединениях и стратегических союзах. В связи с усилением интегрирования российской экономики в мировую возрастает потребность в специалистах, обладающих желанием и умением эффективно работать в различной культурной среде.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1.

С какой целью в индустрии туризма разрабатываются стандарты обслуживания? 2.

Какие требования предъявляются к менеджерам в индустрии туризма? 3.

Что понимается под корпоративной культурой? 4.

Назовите основные составляющие развитой корпоративной культуры в организациях индустрии туризма. 5.

Какие проблемы формирования корпоративной культуры есть в настоящее время в организациях индустрии туризма? 6. Назовите три группы национальных деловых культур и сделайте их сравнительный анализ. 7.

Какие командные роли работников в организации индустрии туризма вы знаете? 8.

Какие существуют методы изучения персонала с точки зрения их совместимости для работы в международной команде? 9.

Что такое «эмпатия» и какими способами возможно ее достижение?

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сравнительнй анализ организационных форм управления российскими гостиницами Параметры сравнения Организационные формы управления гостиницами организации управления стратегические альянсы Независимые гостиницы входящие в различного рода консорциумы и ассоциации не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации Характер взаимодей- Жесткая верти- Размытость вер- Размытость

ствия уровней структуры управления

каль управления тикали управле- с четким механиз- ния, проблемы мом делегиро- дуализма вания полномочий

вертикали управления, проблемы дуализма Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка

Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня, скидок для крупных туроперторов, сезонных цен и т.д.

Использование специальных скидок для членов ассоциации или консорциума, предоставление корпоративных скидок, скидок для туроператоров, сезонных цен и т.д.

Предоставление скидок для туроператоров, сезонные цены Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка

Отслеживание повторных обращений клиентов в гостиницу и проведение программ по поощрению постоянных клиентов; неизменность высокого качества обслуживания

Акцент на обеспечение высокого качества обслуживания

Разработка

специальных

долгосрочных

турпрограмм

обслуживания Управление каналами продвижения и бронирования услуг

Прямые заказы, собственные системы резервирования цепи, Интернет, глобальные компьютерные системы бронирования

Минимизация финансирования программ продвижения услуг. Прямые заказы. Представлены в Интернет и глобальных компьютерных системах бронирования

Прямые заказы, бронирование через туроператоров Параметры сравнения Организационные формы управления гостиницами организации управления стратегические альянсы Независимые гостиницы входящие в различного рода консорциумы и ассоциации не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации Управление процедурами продвижения и бронирования услуг

Недостаточность прямых продаж, акцент на недорогую рекламу

Акцент на прямые продажи; реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт для постоянных клиентов, подарочных сертификатов, широкая выстовочная деятельность

Прямые продажи и продажи через консорциум или ассоциацию; реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт для постоянных клиентов, выстовочная деятельность

Управление гостиничным брендом

Международная известность бренда. Бренд гостиницы — гарантия качества предоставляемых услуг

Локальная или региональная узнаваемость бренда

Отсутствие гостиничного бренда как такового. Узнаваемость гостиницы не отличается территориальной масштабностью Уникальные источники дополнительного привлечения денежных средств

Возможность взаимного кредитования и целевого перелива капитала между гостиницами цепи

Возможны бюджетные дотации вышестоящих структур или дополнительная эмиссия акций в зависимости от формы собственности

Возможны бюджетные дотации вышестоящих структур или дополнительная эмиссия акций в зависимости от формы собственности Управление производственными мощностями гостиницы

Абсолютная взаимозаменяемость персонала внутри служб, применение тактики бронирования номеров сверх имеющихся в наличии, использование плавающих графиков работы, частичной занятости

Взаимозаменяемость персонала. В связи с недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помещения

В связи

с недостаточным уровнем загрузки часть номерного фонда сдается в аренду под офисные помещения Параметры сравнения Организационные формы управления гостиницами организации управления стратегические альянсы Независимые гостиницы входящие в различного рода консорциумы и ассоциации не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации Средний уровень расходов на рекламную деятельность и продвижение услуг

Управление использова- Высокие расходы Отчисления в виде

членских взносов • в консорциум или ассоциацию; средний объем расходуемых средств на персонал, материально-техническую базу и рекламную деятельность

ниєм собственных денежных средств

на персонал; инвестиции в ма-1 териально-тех- ническую базу гостиницы; выде- , ление значительных средств на маркетинговые исследования, рекламу, «паблик рилейшнз»

Управление номенклатурой услуг

Максимальный объем сопутствующих и дополнительных услуг; обслуживание вне гостиницы; разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых мероприятий; использование современных достижений техники при обслуживании клиентов (Интернет в номере, интерактивное телевидение и т.д.)

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу

Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса, разработка туристских программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу Управление персоналом

Высокая зарплата, тренинги, курсы повышения квалификации, т.е. эффективная система мотивации с элементами морального и материального поощрения;

Недостаточный уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей; степень участия персонала в управлении невелика;

Средний или низкий уровень мотивации персонала; степень участия персонала в управлении невелика; обучение персонала не носит систематического характера Параметры сравнения организации управления Организационные формы управления гостиницами стратегические альянсы Независимые гостиницы входящие в различного рода консорциумы и ассоциации не входящие в различного рода консорциумы и ассоциации низкая степень участия персонала в управлении; создание корпоративной культуры и культуры обслуживания гостя

присутствует культура обслуживания гостя, однако редко возводится на корпоративный уровень; обучение персонала не носит систематического характера

Использование плановых и аналитических методов в управлении

Жесткая система текущего, краткосрочного и долгосрочного планирования, основанная на использовании методов прогнозирования загрузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, маркетинговой, снабженческой деятельности

Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды

Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания

Организация независимых инспекций качества; анкетирование гостей; контакты менеджеров с гостями; организация обратной связи с представителями компаний по результатам обслуживания; непрерывный мониторинг всех процедур предоставления услуг

Организация независимых инспекций качества, анкетирование гостей, мониторинг всех процедур предоставления услуг

Недостаточно эффективная система контроля. Основные методы: анкетирование гостей, мониторинг качества обслуживания в ресторанах, уборки номеров и гостевых помещений ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Характерные черты народов разных стран Реактивные

Полиактивные

Моноактивные Интроверт

Терпеливый

Ровный

Занят своими делами

Любит уединение

Систематически планирует свое будущее

В данное время делает только одно дело

Работает в фиксированное время

Пунктуальный

Подчиняется графикам и расписаниям

Разбивает проекты на этапы

Строго придерживается плана

Ориентирован на работу Ориентирован на людей

Бесстрастен

Неохотно

принимает

покровительство

Эмоционален Ищет протекцию

Черпает информацию из статистики, справочников, баз данных

Экстраверт

Нетергіеливьій

Словоохотливый

Любопытный

Общительный

Планирует только в общих чертах

Делает одновременно несколько дел

Работает в любое время

Непунктуальный График непредсказуем

Дает проектам «накладываться» друг на друга

Подгоняет факты

Получает информацию из первых рук

Интроверт

Терпеливый

Молчаливый

Почтительный

Хороший слушатель

Сверяет с общими принципами

Реагирует по ситуации Гибкий график

Пунктуальный

Подстраивается под график партнера

Рассматривает картину в целом

Утверждения носят характер обещаний

Пользуется и тем и другим

Ориентирован на людей

Ненавязчиво заботлив

Бережет репутацию другого

Моноактивные

Доверяет компетентным коллегам

Завершает цепочку действий

Любит твердо установленную повестку дня

Говорит коротко по телефону

Делает записи на память

Не любит терять лицо

Сдержанная жестикуляция и мимика

Редко перебивает

Полиактивные Доверяет родственникам

Завершает межличностное взаимодействие

Связывает все со всем

Разговаривает часами

Делает пометки редко

Всегда готов извиниться

Несдерживаемая жестикуляция и мимика

Часто перебивает

Смешивает профессиональное и социальное

Продолжение Реактивные

Доверяет надежным людям

Реагирует на действия партнера

Внимателен к происходящему

Умело обобщает

Планирует медленно Не может потерять лицо Избегает конфронтации

Не перебивает

Соединяет профессиональное и социальное

<< | >>
Источник: Жукова М.А.. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС. - 192 с.. 2006

Еще по теме 4.4. ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА:

  1. 1.1. ИНДУСТРИЯ ТУРИЗМА КАК ОТРАСЛЬ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
  2. 1.4. ФАКТОРЫ «НАДЕЛЕННОСТИ» КАК ОСНОВА РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  3. ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА ПУТЕМ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА РЫНКЕ
  4. 2.1. КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА И ЕЕ СВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЯМИ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 2.2. УПРАВЛЕНИЕ БРЕНДОМ ОРГАНИЗАЦИИ В СОСТАВЕ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  6. 2.3. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО БРЕНДА В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  7. 3.1. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И ВЫБОР НОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  8. 3.2. ОСОБЕННОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  9. ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
  10. 4.2. ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  11. 4.3. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА РАЗНЫХ СТРАН
  12. 4.4. ФОРМИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
  13. Международные кредитно-валютные организации