Теоретичні й організаційні основи бюджетування

В сучасних умовах господарювання вітчизняним підприємствам необхідно одночасно орієнтуватись на зміни у зовнішньому серед­овищі функціонування і постійно підвищувати результативність своєї діяльності.

Вони змушені шукати більш ефективні методи контролю за результатами фінансово-господарської діяльності, максимально використовувати весь арсенал інструментів фінансо­вого управління. Задовольнити зростаючі потреби підприємства у коштах можливо лише за умови запровадження у практику нових методів підвищення ефективності системи управління його фінан­сами, одним із яких є бюджетування.

Бюджетування - це інструмент реалізації оперативного і тактич­ного планування на основі розробки комплексів цільових показни­ків в кількісному вираженні.

Бюджетування представляє собою стандартизований процес, що базується як на самостійно розроблених суб'єктом підприємництва, так і на загальновизнаних вимогах і процедурах. До останніх на­лежать: розроблення бюджетів усіма підрозділами; забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвердження бюджетів; ко­ординація діяльності підрозділів суб'єкта підприємництва у проце­сі розроблення бюджетів; структурованість бюджетів; обґрунтова­ність показників бюджетів; відкритість бюджетів до змін; участь у
бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за ви­конання бюджету.

Термін «бюджет» дуже близький до терміна «план», тому у вузь­кому трактуванні «бюджет суб'єкта підприємництва» ототожнюєть­ся з «фінансовим планом». Однак, бюджетування, як система плану­вання, є більш глибокою і гнучкою системою управління фінансами тому, що вона має більш широкий діапазон планів, а не тільки плани фінансової спрямованості і з цього погляду наближається до бізнес- планування. Ця широта охоплення плануванням усіх сторін роботи суб'єкта підприємництва дозволяє обґрунтувати та зробити бюджет дійсно ефективним інструментом управління, який здатен швидко відреагувати на зміни у бізнесовому середовищі.

До основних характеристик бюджетування відносяться:

• короткостроковість (до одного року);

• високий рівень конкретизації;

• внутрішня спрямованість;

• тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Бюджетування розкривається на основі дії таких функції:

• планування проміжних цілей тактичного і оперативного рів­нів;

• координація проміжних цілей центрів відповідальності;

• стимулювання досягнення відповідних проміжних цілей цен­трами відповідальності;

• випереджаючий контроль;

• диспозитивне регулювання.

Завданнями бюджетування є:

• планування показників діяльності підприємства в коротко­строковому періоді;

• оптимізація витрат і прибутку;

• оцінка ефективності роботи центрів відповідальності через аналіз відхилень;

• виявлення «вузьких місць»;

• оптимізація фінансових потоків.

Система бюджетування будується на підвалинах п'яти голов­них принципів:

1) принцип узгодженості цілей - принцип складання бюджету, згідно з яким процес бюджетування здійснюється спочатку «зни-
зу догори», а потім змінює напрям і реалізується за схемою «згори донизу».

2) принцип пріоритетності - принцип складання бюджету, який забезпечує використання дефіцитних ресурсів максимально ефек­тивним шляхом;

3) принцип дотримання зв'язку «причина-наслідок» - принцип складання бюджету, який базується на думці, що кожна планована одиниця може планувати і відповідати тільки за ті показники, на які вона спроможна впливати;

4) принцип відповідальності - принцип складання бюджету, який полягає в орієнтації на показники, що піддаються впливу. Кожному підрозділу делегується відповідальність за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями здійснювати регулювання в разі необхідності;

5) принцип постійності цілей - принцип складання бюджету, що ґрунтується на припущенні, що вже визначені базові показники не зазнають принципових змін протягом поточного контрольного пері­оду.

Бюджетування охоплює п'ять взаємопов'язаних підпроцесів, що відображають розроблення різних видів бюджетів на підпри­ємстві, побудову в організаційній структурі управління органів, які займатимуться бюджетуванням, формування положень щодо стиму­лювання розробників і виконавців бюджетів, перевірку та оціню­вання результативності функціонування бюджетної системи на під­приємстві, усунення недоліків і відхилень, які виявлені у процесі бюджетного контролювання, на основі забезпечення необхідних ре­гулятивних заходів. До цих п'яти підпроцесів відносяться (табл. 15.1).

• бюджетне планування;

• бюджетне організування;

• бюджетне мотивування;

• бюджетне контролювання;

• бюджетне регулювання.

Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні та нега­тивні сторони.

Переваги бюджетування:

1) планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точ­ні передбачувані обсяги і структуру затрат;

Таблиця 15.1

Змістова та функціональна характеристики, результати реалізації окремих підпроцесів бюджетування на підприємстві

Етапи

бюджетування

Змістова характеристика етапів Функціональна характеристика етапів
1 2 3
Бюджетне

планування

Процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квар­тал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі об­сягу потреб і ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків , активів і пасивів), оптимізаціїїх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності Забезпечує формування орієнтирів діяльності підприємства у сферах фінасової результатив­ності, платоспромож­ності, ліквідності, ділової активності, визначає перспективи розвитку та потенційні проблеми
Бюджетне

організування

Процес формування та упоряд­кування організаційної струк­тури управління відповідно до цілей бюджетування й роз­роблення організаційних ме­ханізмів реалізації та викорис­тання бюджетів Формує механізми відпо­відальності за витрати, доходи, видатки та над­ходження підприємства, визначає обсяги повно­важень та функцій пра­цівників при реалізації бюджетування, визначає координуючий орган, за яким закріплено функції кінцевого розподілу ресурсів організації та вирішення бюджетних конфліктів
Бюджетне

мотивування

Процес стимулювання праців­ників при розробленні та вико­нанні бюджетів організації з метою досягнення визначених організаційних цілей Формує мотиваційні механізми до активізації та якісної реалізації бюджетних процесів на підприємстві
Бюджетне

контролювання

Процес перевірки та оціню­вання результативності функ­ціонування бюджетної системи на підприємстві відповідно до встановлених критеріїв і стандартів, та, зокрема, оціню­ванням бюджетів організації Забезпечує систематич­ний моніторинг реалізації бюджетних процесів на всіх стадіях та етапах

Продовження табл. 15.1

1 2 3
Бюджетне

регулювання

Усунення недоліків, відхилень, неточностей, неузгодженостей, що виявлені у процесі бюджет­ного контролювання та здій­снення необхідних коректив на попередніх етапах бюджету- вання Дозволяє забезпечити реагування на неперед- бачувані зміни, пов'яза­ні із прорахунками у плануванні чи невизна­ченістю діяльності орга­нізації

2) затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

3) спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;

4) вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з еконо­мічної кризи;

5) справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колек­тиву;

6) дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

7) дозволяє на основі аналізу бюджетів своєчасно вносити кори­гуючі зміни;

8) дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих пе­ріодів;

9) дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;

10) сприяє процесам комунікацій;

11) допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль в організації;

12) дозволяє співробітникам-початківцям зрозуміти «напрям руху» підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі;

13) служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних ре­зультатів.

Недоліки бюджетування:

1) різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (напри­клад, бюджети не завжди спроможні допомогти вирішити повсяк-
денні, поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, крім того, не всі ме­неджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);

2) складність та висока вартість бюджетування;

3) якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не справляють практично ніякого впливу на мотивацію і ре­зультати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників та відстеження їх помилок;

4) бюджети вимагають від співробітників високої продуктив­ності праці; у свою чергу, співробітники протистоять цьому, нама­гаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить до конфліктів, викликає стан страху, а відповідно, знижує ефективність роботи;

5) протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефек­том; якщо досягнути поставлені цілі досить легко, то бюджет немає стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досяг­нути цілей досить складно, стимулюючий ефект зникає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.

Складання бюджетів переслідує такі цілі:

• розробку концепції ведення бізнесу;

• шанування фінансово-господарської діяльності підприємства на визначений період;

• оптимізацію витрат і прибутку підприємства;

• координацію - узгодження діяльності різноманітних підрозді­лів підприємства;

• комунікацію - доведення планів до відома керівників різних рівнів;

• мотивацію керівників на місцях для досягнення цілей органі­зації;

• контроль і оцінку ефективності роботи керівників на місцях через порівняння фактичних витрат з нормативом;

• виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізацію фінан­сових потоків.

Залежно від обсягу діяльності змінні і змішані затрати зміню­ються, на постійні. Основним результатом реалізації бюджетуван- ня, що дає змогу вдосконалювати управління підприємством з по-
зиції доходів та витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів, є бюджети.

Бюджет - план діяльності підприємства або центру відповідаль­ності в кількісному вираженні.

Бюджети охоплюють всі сфери діяльності підприємства: вироб­ництво і реалізацію продукції, фінансовий менеджмент, інновацій­ний та інвестиційний контролінг, логістику, маркетинг тощо.

Характеру бюджету план набуває лише після реалістичної оцін­ки та коригування прогнозних показників. Отже, прогнозування та планування первинні, а бюджетування - вторинне. Проміжною лан­кою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив таким чином, щоб верхня межа грошових видатків у плановому періоді не перевищувала нижньої межі грошових надходжень.

Після аналізу наявних альтернатив проводиться робота із збалан­сування планів, їх координації та фіксації узгоджених показників у бюджетах. Таким чином, у процесі бюджетування забезпечується логічний зв'язок між показниками, які надходять «знизу», та узго­дження з розрахунками, що доводяться «згори».

Будь-який бюджет, відповідно до балансового підходу форму­вання, складається з двох частин:

1) частини потреб;

2) частини ресурсів, за рахунок яких ці потреби можуть фінансу­ватись.

Різновиди бюджетів підприємства формуються на основі їх ран- жирування за різними ознаками:

1) за тривалістю бюджетного періоду:

• денні бюджети;

• тижневі бюджети;

• декадні бюджети;

• місячні бюджети;

• квартальні бюджети;

• річні бюджети тощо.

2) за відповідністю ресурсної частини та частини потреб:

• збалансовані бюджети;

• дефіцитні бюджети;

• профіцитні бюджети.

3) за об'єктом бюджетування:

• бюджети видів бізнесу;

• бюджети операцій (процесів);

• бюджети центрів відповідальності;

• бюджети конкретних проектів та програм тощо.

4) за способом перенесення витрат на продукцію:

• бюджети прямих витрат (бюджет основних матеріалів, бюджет витрат на оплату праці робітників основного виробництва тощо);

• бюджети накладних витрат (бюджет виробничих накладних витрат, бюджет адміністративних витрат, бюджет витрат на збут тощо).

5) за цільовим призначенням:

• операційні бюджети (бюджет витрат на матеріали, бюджет на оплату праці тощо);

• фінансові бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет активів і пасивів).

6) за впливом обсягу виробництва на рівень витрат:

• бюджети постійних витрат;

• бюджети змінних витрат.

7) за видами витрат:

• бюджети поточних витрат;

• бюджети капітальних витрат.

8) за способом урахування витрат:

• поелементні бюджети (за економічними елементами); поста­тейні бюджети (за статтями калькуляції) ;

• комбіновані бюджети.

9) за рівнем ділової активності (обсягу діяльності) та пристосу­вання бюджетних показників до змін середовища функціонування:

• стабільні (фіксовані, жорсткі) бюджети, які не змінюються за­лежно від змін рівня ділової активності, тому їх використовують для планування частково регульованих затрат, що не залежать безпосе­редньо від обсягу випуску і для яких взаємозв'язок «вхід-вихід» не носить настільки явного характеру. Виділяють такі види фіксованих бюджетів: бюджети «від досягнутого» (складають на основі ста­тистики минулих періодів з врахуванням можливих змін умов ді­яльності підприємства, наприклад, загальногосподарські витрати) (прирістні бюджети); бюджети з розробкою дострокових варіантів.

Вони відрізняються від звичайних прирістних бюджетів аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може мати варіанти, при яких сума затрат скорочується чи збільшується на 5, 10, 20 %; бюджети «з нуля» (розробляють виходячи із припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше). Це звільняє від вантажу минулих помилок. Бюджетування «з нуля» доцільно проводити для частково регульованих затрат, коли потен­ційні втрати надто великі. Частково його можна використовувати при розробці бюджетів з маркетингу, науково-дослідних і дослідно- конструкторських робіт, ремонтних робіт та ін.

• гнучкі бюджети, які показують розміри затрат і результати при різному обсязі діяльності певного структурного підрозділу - зали­шаються незмінними. Тому в гнучких бюджетах вказується ставка змінних затрат на одиницю продукції і приріст змішаних затрат на одиницю приросту обсягу продукції. Цією ставкою є норма, помно­жена на ціну. Постійні затрати виділяються окремо. За принципом гнучкого бюджету планують виручку, затрати на основні матеріали, відрядну зарплату тощо.

10) за сферами діяльності:

• бюджет операційної діяльності;

• бюджет інвестиційної діяльності;

• бюджет фінансової діяльності.

11) за рівнем узагальнення:

• часткові (локальні, проміжні) бюджети;

• зведені бюджети.

12) за рівнем важливості:

• основні бюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху гро­шових коштів, бюджет активів та пасивів);

• допоміжні бюджети (інвестиційний, рекламний, податковий бюджети, бюджет маркетингових комунікацій);

• спеціальні бюджети (бюджет НДЦКР, бюджет технічної ре­конструкції підприємства, бюджет інноваційний).

Важливу роль у бюджетуванні відіграє бюджетний процес.

Бюджетний процес як технологія бюджетування в часі - це безперервний «тритактний» цикл, де планування на наступний пе­ріод виробляється на основі план-факт аналізу виконання бюджету звітного періоду (рис.15.1).

<< | >>
Источник: Грушко В.І., Наконечна О.С., Чумаченко О.Г.. Національні фінанси: Підручник. - К. : ВНЗ «Універси­тет економіки та права «КРОК»,2017. - 660 с.. 2017

Еще по теме Теоретичні й організаційні основи бюджетування:

  1. Зміст
  2. Теоретичні й організаційні основи бюджетування