Організація ділових контактів з іноземними партнерами

Термін «ділові контакти» мовою протоколу означає такі форми роботи:

• проведення переговорів у формі ділової розмови представни­ків двох або кількох заінтересованих сторін;

• ділові переговори по телефону;

• ділове листування;

• проведення прийомів;

• відвідування театрів і концертів у межах участі в ділових пе­реговорах з представниками зарубіжних організацій і фірм.

Ділові переговори - це обмін думками, який, як правило, ве­деться представниками двох або більше сторін з певною діловою метою.

Вони проводяться на різних рівнях, за різною кількістю учас­ників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. На жаль, більшість менеджерів вести переговори не вміють. Часто учасники переговорного процесу нетерпимо ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, намагаються нав' язати свою дум­ку, переводять розмову у суперечку і псують взаємини та настрій один одному. А результатом є негативні наслідки у бізнесі.

Усі ділові переговори проводяться тільки з дозволу і, як правило, за прямою вказівкою керівництва. Переговори можуть проводитись з метою:

• укладення експортних чи імпортних контрактів;

• підписання угод з посередниками, які сприяють здійсненню зовнішньоекономічних операцій;

• узгодження і підписання протоколів, угод і господарських до­говорів про співробітництво;

• розгляд і врегулювання претензій і розбіжностей, які виника­ють у зв' язку з виконанням зобов' язань за угодами і контрактами.

Дослідники виділяють два підходи до переговорів:

1) конфронтаційний, який має суб'єктивно-об'єктний характер, - це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї - це поразка;

2) партнерський, який має суб' єктивно-суб' єктний характер, - це спільний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш повні варіанти вирішення проблеми, що якнай­більше відповідали б взаємним інтересам.

Коли в результаті переговорів менеджери домовляються про спільну діяльність, - це партнерський підхід до переговорів, коли щось не вийшло і йдеться про розрив відносин, то це - конфронта­ційний підхід. Програш полягає не тільки в тому, що не досягається практичного результату, а й у тому, що переговори заходять у «глу­хий кут» і втрачаються можливості для подальших контактів.

Готуючись до переговорів, їх учасники виробляють для себе пев­ну стратегію, якої і дотримуються під час обговорення (рис.13.3).

Перша стратегія ведення переговорів зводиться до протисто­яння крайніх позицій партнерів. Учасники переговорів, які будь-яку ситуацію розглядають як змагання волі й не йдуть на поступки, до­тримуються жорсткої стратегії. Ті ж учасники, які заради уникнення конфлікту йдуть на поступки, внаслідок чого їхні інтереси обмеж­уються, дотримуються м' якої стратегії.

Стратегія, за якої кожна сторона в переговорах займає певну по­зицію й жорстко захищає її, називається позиційним торгом.

Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Такий торг призводить до укладення нерозум­них угод або до конфронтації.

Позиційні стратегії переговорів мають такі особливості:

• вони можуть не призвести до згоди, навіть тоді, коли цього бажають обидві сторони, оскільки кожна захищає свою позицію;

• вони можуть дійти згоди, але ця згода матиме механічний ха­рактер, оскільки не враховуються інтереси сторін;

• той, хто займає більш жорстку позицію, спочатку отримує більший иматок пирога і поступово щось віддає, намагаючись все ж значну частину залишити собі;

Рис. 13.3. Особливості та права стратегій ведення ділових переговорів

• позиційний торг призводить до конфліктів, сварок, оскільки кожний намагається силою вирвати поступку в іншого;

• ці переговори займають багато часу, бо учасники йдуть на по­ступки лише перед загрозою їх припинення;

• якщо одна зі сторін перемогла, то в іншої виникають гнів та образа.

Друга стратегія переговорів передбачає вирішення проблем,

виходячи з їх змісту, а не торгів з приводу позиції, яких кожна зі сторін жорстко дотримується. Ці переговори називаються принци­повими. В їх основу покладено чотири поняття:

• люди (треба відділяти людину від проблеми й обговорювати проблему, а не один одного);

• інтереси (слід зосередитись на інтересах, а не на позиціях

учасників переговорів);

• варіанти (доцільно продумати найбільш вигідні для обох сто­рін варіанти);

• критерії (під час обговорення слід використовувати тільки об' єктивні критерії).

У разі принципових переговорів їхні учасники прагнуть враху­вати інтереси обох сторін й отримати такий результат, який був би обґрунтований справедливими нормами, критеріями незалежно від волі жодної із сторін. Ця стратегія передбачає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але м' який підхід до учасників переговорів, що дає змогу прийняти справедливе рішення з позиції етики і задо­вольнити обидві сторони. Іноді думають, що позитивний результат переговорів - поразка однієї сторони і перемога іншої (але в такому разі переможена сторона більше не матиме з вами справу). Найкра­щий варіант - компромісне рішення, коли виграш має кожна сторо­на, тобто «перемога - перемога».

Для того, щоб були задоволеними обидві сторони, не треба при­ховувати своїх інтересів, бо вони в учасників можуть бути різними. Р. Фішер та У. Юрі у книзі «Переговори без поразок» розповідають таку історію. Дві сестри, які були дуже бідними, якось змогли купи­ти собі лише один апельсин і поділили його на дві половини. Але одна сестра з'їла тільки м'якоть своєї половини і викинула цедру, а другій була потрібна для чогось не м' якоть, а саме цедра. Якби вони раніше відкрили свої інтереси, то відповідним чином і поділили б апельсин: одній всю м' якоть, другій - всю цедру. І були б обидві за­доволені.

Прийняття будь-якої угоди на переговорах залежить від індиві­дуальної системи цінностей кожного з учасників. Глава школи ке­руючих компанії «Дженерал електрик» М. Райт у 50-і роки називав такий підхід до укладання угод у бізнесі «любов'ю на ринку». Він був упевненим у тому, що філософські погляди на любов необхід­
ні для вирішення угод у бізнесі, і користувався тим визначенням любові, яке дав Е. Фромм. М. Райт вірив, що угоди на переговорах матимуть творчий характер, якщо обидві сторони ставитимуться з повагою одна до одної і матимуть спільні погляди. Взаємна повага виявляється у визнанні відмінностей, які існують між двома сторо­нами, а також у довірі більш слабкої сторони до сильнішої. А відпо­відальність сильної сторони зростає пропорційно до влади.

Практика ведення переговорів свідчить, що на їх результатив­ність великий вплив має психологічна атмосфера. Для цього не слід ігнорувати такі правила:

1) не говорити голосно (бо партнер подумає, що ви йому нав'язуєте свою думку) або тихо (партнер не буде впевненим у тому, що добре вас почув), швидко (партнеру хочеться розібратися в по­чутому і сформувати свою думку) або повільно (партнерові може здатися, що ви просто гаєте час);

2) серед учасників переговорів знайдіть «ключову фігуру», бо від неї залежатиме вирішення питання (це може бути навіть не ке­рівник, а провідний спеціаліст, до думки якого прислухаються);

3) необхідно показати, що в організації, яку Ви представляєте, панують спокій та взаємоповага. В жодному разі не слід у присут­ності учасників переговорів робити зауваження своїм підлеглим, вказувати на їхні помилки;

4) бажано за наявності «гострих кутів» під час обговорення не вживати слова та вирази, що передають твердість вашого підходу, наприклад: «безумовно», «тільки так», «остаточно» та ін. їх краще замінити на такі: «мені здається», «я думаю», «може, це буде такий варіант» та ін.

Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника. Посереднику не обов'язково глибою занурюватися в позицію кожної сторони. Його завдання - знайти найкращий варіант можливого вирішення про­блеми і допомогти сторонам прийняти спільне рішення, виходячи з інтересів кожної з них. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень доводить роботу до логічного завершення.

Говорячи про таку форму ділових контактів, як листування, за­значимо, що формальні (ділові) листи направляються від імені одні­
єї організації до іншої і за змістом їх поділяють на: листи-звертання, листи-прохання, листи-вимоги, листи-запити. Відповіді на них оформлюються залежно від змісту вхідного листа. Структурно лист складається зі вступу, викладу проблеми та заключної частини. У вступі формулюються причини та привід, що стали підставою для написання листа. Потім розкриваються історія питання, факти, до­кази, посилання на законодавство, робляться логічні висновки. За­ключна частина містить основну думку документа: прохання, про­позицію, згоду, відмову тощо.

Для ділових листів використовують бланки організації, де вже є її реквізити. Зовнішній вигляд бланка - це свого роду візитна карт­ка організації, тому до його оформлення слід поставитись з усією серйозністю. Лист, який пишеться на бланку, повинен мати відпо­відний офіційний стиль.

Загальні вимоги до мови документів: об'єктивність, логічна по­слідовність, ясність викладу і точність опису, переконливість, лако­нічність, етикет ділових паперів, типізація мовних засобів, стандар­тизація мови ділових паперів, нормативність мовних засобів.

Так, наприклад, об' єктивність змісту документу проявляється у формах вираження в ньому громадських інтересів, які мають стро­го відповідати нормам адміністративного права. Службові папери оформлюються від імені юридичної особи. Особистий момент в оцінці фактів, подій має бути зведений до мінімуму. Більшість до­кументів пишеться від третьої особи. Об'єктивність досягається високим ступенем безособовості, відсутністю суб'єктивно-оцінних моментів у викладі чи доборі лексики.

Логічна послідовність викладу особливо виразна у тих докумен­тах, де зовсім виключається (уникається) внесення у текст докумен­ту суб' єктивних чи емоційних елементів: проявів роздратування, незадоволення, привнесення особистого ставлення до справи.

Озна­ки логічної послідовності: тісний логічний зв'язок компонентів до­кументу, чіткі причинно-наслідкові зв'язки між фактами як всереди­ні речення, так і в межах всього документу. Логічна послідовність може реалізуватися такими типами зв' язків, як протиставлення, виявлення, логічне підкреслення, черговість (одночасно, спочатку, потім), мета (з цією метою), результативності (отже, таким чином, загалом). Логічна послідовність документу досягається також за ра-
хунок чіткого членування тексту документу на окремі пункти. Його зовнішніми проявами є нумерація, позначення літерами, абзаци.

Ясність викладу і точність опису полягає у тому, що всі необхідні для правильного розуміння документу думки мають у тексті своє словесне вираження. Ніщо не може бути пропущено, нічого не тре­ба домислювати, не допускати недомовок і двозначності. Зміст до­кументу має вичерпувати всі обставини, пов'язані з висвітлюваним питанням.

Будь-які ділові контакти з іноземними партнерами складаються із таких фаз: підготовка контакту; програмування контакту; реа­лізація контакту; прийняття рішення, підбиття підсумків контакту. Для того, щоб діловий контакт з іноземцями був успішним, слід планувати та реалізовувати кожну його фазу, виходячи із розуміння специфічних особливостей кожної з культур. Представники різних країн поводитимуться на різних фазах встановлення контакту від­повідно до особливостей своїх ділових культур.

На першій фазі - підготовка контакту - представники моноак- тивної культури (німці, швейцарці, англійці, американці, шведи) ви­користовуватимуть найбільш достовірні джерела інформації, щоб уникнути неправильного трактування фактів. Представники полі- активної культури (італійці, іспанці, португальці, бразильці, фран­цузи, араби) орієнтуватимуться на отримання попередньої інформа­ції під час особистих зустрічей та бесід. Представники реактивної культури (японці, китайці, турки, фіни) попередньо вивчать бази даних та друковану продукцію й уважно слухатимуть партнерів.

На другій фазі - програмування контакту - представники моно- активної культури будуть зосереджені тільки на цій справі і викону­ватимуть усі дії в чітко заплановані терміни; полі-активної культури - зневажливо ставитимуться до попередньо розроблених планів та інструкцій, у тому числі до обумовлених термінів, виконуватимуть кілька справ одночасно; реактивної культури - плануватимуть роз­гляд пропозицій на кількох циклічних етапах, накопичуючи інфор­мацію та досвід від етапу до етапу.

На третій фазі - реалізації контакту - представники моно- активної культури дотримуватимуться накресленого плану (графі­ку, схеми) дій відповідно до інструкцій і вимагатимуть цього від інших. Основний спосіб комунікації для них - діалог. На перегово-
рах вони поводяться спокійно, не зловживають невербальними за­собами, є активними й терплячими слухачами. Комфортний простір для їхнього спілкування має бути не менше ніж 1,2 м. Представни­ки полі-активної культури намагатимуться встановити міжособис- тісні взаємини, реалізувати неформальні зв'язки. Основний спосіб комунікації для них - діалог, але при цьому поводитимуться емо­ційно, багатослівно, використовуватимуть багато жестів та міміки. Комфортний простір для їхнього спілкування - 0,5 м. Представни­ки реактивної культури поводитимуться ввічливо та з повагою до інших з огляду на статус учасників переговорів, будуть уважними слухачами. Основний спосіб комунікації - монолог - пауза - роз­думи - монолог. Вони не допускають багато жестів, бурхливих про­явів емоцій, уникають прямих поглядів. Комфортний простір для їхнього спілкування - 1,2 м.

На четвертій фазі - прийняття рішення, підбиття підсумків - у представників моно-активної культури рішення приймається керів­ником, який спирається на колективну роботу підлеглих; у представ­ників полі-активної культури важливу роль відіграють статус, вік, репутація і нерідко матеріальний стан учасників спілкування і при прийнятті рішення враховуються як перспективи розвитку компанії, так і вигода для владних сімей. Представники реактивної культури використовують патерналістський метод прийняття рішень, пріори­тетними для них є довгострокові цілі.

Готуючи презентацію свого товару і запрошуючи на неї інозем­них гостей, необхідно уявити собі, як поводитимуться представни­ки різних країн, і знайти для себе відповіді на такі запитання:

• що викличе увагу до презентації: у представників моно- активної культури - подання інформації про товар з гумором; у представників полі-активної культури - попередній особистісний контакт; у представників реактивної культури - інформація про хо­рошу ціну;

• що приверне увагу до вас і товару: у представників моно- активної культури - вміння подати технічну інформацію про товар з гумором і підкресленням сучасного його вирішення; у представни­ків полі-активної культури - ваша риторика; у представників реак­тивної культури - імідж вашої компанії;

• як включаються в обговорення: представники моно-активної
культури поставлять конкретні запитання щодо експлуатації, поста­вок; представники полі-активної культури перебиватимуть інших, говоритимуть самі; представники реактивної культури слухатимуть мовчки;

• що може справити на них враження: у представників моно- активної культури -вміння нав'язати товар; у представників полі- активної культури - вміння спілкуватися поза презентацією; у пред­ставників реактивної культури - манера поведінки та зовнішній ви­гляд;

• час, який слід відвести на презентацію - для представни­ків моно-активної культури - 30 хвилин; для представників полі- активної культури - 10-15 хвилин; для представників реактивної культури - 1 годину.

При реалізації контактів виявляються певні національні особли­вості, притаманні окремим народам. Ці особливості слід враховува­ти, готуючись до будь-яких переговорів з іноземцями, і відповідним чином коригувати свої дії. Так, характерним для поведінки пред­ставників різних країн під час переговорів відповідно до їхніх на­ціональних та психологічних особливостей є:

• для американців - прагнення обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей. Для них типовими є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делега­цій, звичайно, високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють настійливість у досягненні своїх цілей;

• для англійців - прагнення вирішити всі питання під час пере­говорів залежно від позиції партнерів. Тому вони мало уваги при­діляють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати конфронтації;

• для французів - приділення уваги попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делега­цій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов'язані наданими їм інструкціями. Часто ви-
бирають конфронтаційний стиль взаємин. Вони прагнуть викорис­товувати французьку мову як офіційну під час переговорів;

• для німців - бажання вести переговори тільки тоді, коли впев­нені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробля­ють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, додержуються суворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах;

• для китайців - чітке розмежування окремих етапів перегово­рів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку парт­нерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло ви­користовують чужі помилки. Остаточні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділя­ють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску;

• для японців - ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних перегово­рів. Вони йдуть на поступки, якщо поступки робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку особистих взаємин з партнера­ми. Вони дотримуються точності та обов'язковості у всьому, під­креслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовників (але це не означає, що вони з ними погоджуються). Особливістю є гру­пова солідарність, вміння працювати в команді. Представники деле­гацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу;

• для представників арабських країн - увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі й конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому, що вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати;

• представники Росії та інших країн Співдружності - на перего­ворах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приді­ляють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикува­ти партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення.

Комерційні переговори будуються на складних психологічних
відносинах учасників. Тому дуже важливо створити атмосферу до­брозичливості і взаємної довіри, але водночас слід уникати встанов­лення атмосфери панібратства.

Необхідно пам'ятати, що ніщо не може замінити добре підготов­леної і проведеної висококваліфікованим спеціалістом особистої зустрічі з іноземними контрагентами. Тому перша умова - широка ерудиція, бездоганна вихованість, а також ретельна професійна під­готовка до проведення зустрічі, як по суті запропонованих для об­говорення питань, так і з точки зору її організації.

3.

<< | >>
Источник: Грушко В.І., Наконечна О.С., Чумаченко О.Г.. Національні фінанси: Підручник. - К. : ВНЗ «Універси­тет економіки та права «КРОК»,2017. - 660 с.. 2017

Еще по теме Організація ділових контактів з іноземними партнерами:

  1. Зміст
  2. Організація ділових контактів з іноземними партнерами