ГЛАВА 3ВПЕРЕД ПИРАТЫ!

В январе 1979 г. вырисовались последние ключевые элементы

общей картины деятельности компании. Чуть позже наступят

времена, когда Стив Джобс станет очень прижимистым в

денежных вопросах и откажется продавать продукцию со скидкой

как дистрибьюторам, с которыми сотрудничал, так и людям,

поддерживающим его и внесшим свой вклад в развитие

компании.

Однако на первых порах Стив был более великодушен.

Он продал Apple II по себестоимости человеку по имени Дэн

Филстра из Бостона, будущему владельцу компании по выпуску

программных продуктов. Теперь, в 1979 г., Дэн снова появился в

поле зрения Стива с программой, созданной двумя его коллегами.

Она позволяла пользователю вводить числовые данные в ячейки,

строки и столбцы и затем выполнять с этими данными

необходимые операции —умножать, находить среднее

арифметическое и т. д. С ее помощью можно было создавать

большую таблицу чисел, в которой отображались, например,

данные о продажах по каждому месяцу квартала или показатели

каждого торгового агента в том или ином регионе. Читатель

наверняка узнает описание: это программа создания и обработки

электронных таблиц —первая из серии программ подобного типа,

ставших сейчас такими привычными. Возможно, больше всего в

ней поражало одно важное свойство, которое и обеспечило

широкую популярность электронных таблиц. Оно состояло в том,

что при изменении значения одной ячейки все результаты почти

мгновенно автоматически пересчитывались.

Наряду с уже существующими преимуществами компьютера

Apple II —встроенным языком программирования, возможностью

расширения вычислительных операций и дисководом — программа Visicalc, предложенная Дэном Филстрой, стала

последним из факторов, превративших этот персональный

компьютер в продукт первой необходимости. Когда осенью 1979

г. программа Visicalc вышла на рынок, она превратила компьютер

в настоящий инструмент ведения бизнеса, к тому же она работала

только на Apple II. К моменту появления версий аналогичных

программ для других платформ компания Apple заняла место

бесспорного лидера на рынке персональных компьютеров.

В следующем году объем продаж продукции компании снова

вырос в два раза. По сути, у Apple Computer не было

конкурентов.

Несмотря на все успехи, Стив Джобс не был счастлив. Компьютер

Apple II был детищем Воза. Стив хотел сделать машину, которая

стала бы известна всем как компьютер, созданный именно им,

Стивом Джобсом. Он хотел доказать всем, что способен это

сделать и что Воз не единственный компьютерный гений в Apple

Computer.

В своем воображении Стив уже видел новую вычислительную

машину, которая должна была превзойти все созданное до сих

пор, и даже то, о чем можно было мечтать. Он даже придумал имя

для этой машины. Руководствуясь непостижимыми, не

поддающимися пониманию соображениями, Стив Джобс решил

дать новому компьютеру имя ребенка, которого он до сих пор

отказывался признать своим, —Лиза. На протяжении многих лет

сотрудники компании играли в такую игру: придумать

правдоподобное объяснение того, что означают буквы LISA на

компьютерном жаргоне. Людей, которых эта игра могла бы ввести

в заблуждение, практически не было.

По мнению Брюса Тоньяццини, занимавшегося разработкой

программного обеспечения для компьютеров компании Apple в

начале ее деятельности, стремление Стива руководить

собственным проектом, по всей видимости, было обусловлено

сильным чувством неудовлетворенности. ?Марккула никогда не

давал Джобсу никаких полномочий. Изначально никто даже не

думал о том, что Стив руководит чем-то. Он часто появлялся то

тут, то там, и разражался тирадами. Однако мы все оставались в

компании потому, что работали не на него. Мы работали на

Марккулу или на Скотти, но не на Стива. Если бы нам пришлось

подчиняться непосредственно ему, мы все бросили бы

компанию?.

Чтобы составить бизнес-план создания компьютера Lisa, Стив

обратился за помощью к Трипу Хокинсу —специалисту по

маркетингу, которого Apple наняла сразу же после получения им

диплома магистра делового администрирования. Стив сказал

Трипу, что в этом плане дол жна быть продумана возможность

?создания вычислительной системы стоимостью 2000 долл. на

базе процессора с 16-разрядной архитектурой? —мощного

компьютера, напоминающего по своим функциональным

возможностям хорошо сконструированные вычислительные

системы компании Hewlett-Packard. Для реализации этого

замысла Стив нанял двух инженеров из компании НР, которые

отвечали за проектирование новой машины.

Прекрасные намерения! Список того, что понадобится Стиву

Джобсу для их реализации, и так был достаточно длинным и

продолжал увеличиваться. Но поскольку Стив занимал должность

вице-президента компании по научно-техническим и проектно-

конструкторским работам, его требования неизменно

выполнялись независимо от того, насколько обоснованными они

оказывались.

Тем временем Стив изобрел хитроумный план, как приоткрыть

дверь в Волшебную Страну, ?Священный Грааль? научно-

исследовательских работ в сфере компьютерной техники, —в

высшей степени засекреченный исследовательский центр

компании Xerox в Пало-Альто —Xerox Palo Alto Center, который

называли (иногда едва ли не с благоговейным трепетом) Xerox

PARC. Одна неподтвержденная версия гласит, что Стив

встретился с руководством Xerox'Development'Corporation (XDC)

—подразделения Xerox, которое специализировалось на

венчурных инвестициях, —и сказал: ?Я предоставлю вам

возможность вложить в Apple миллион долларов, если вы

приоткроете завесу секретности над Xerox PARC?. Стивен

Бирнбаум из XDC утверждает, что такого не было. Однако, как бы

там ни было, Стиву удалось получить от Xerox PARC приглашение

для себя и некоторых других представителей Apple посетить

исследовательский центр Xerox. Возможно, основная причина

заключалась в том, что в XDC согласились вложить в Apple 1 млн

долл. в обмен на 100 тысяч акций компании.

В то время в Xerox PARC начались работы над созданием новых

технологий для персональных компьютеров, однако специалисты

компании еще не могли разобраться, как применить их

выдающиеся идеи в недорогих вычислительных машинах. В PARC

надеялись, что интерес компании Apple к их разработкам станет

основой объединения усилий двух компаний в решении этой

задачи. Однако ничего подобного не произошло.

В Xerox PARC состоялось несколько совещаний, на которых

определили условия допуска представителей Apple в святая

святых компании. И вот наступил день, когда Стив, Скотти,

компьютерный гений Билл Аткинсон и еще четыре сотрудника

Apple в сопровождении охраны попали в демонстрационный зал.

Научный сотрудник PARC Ларри Тесслер так вспоминает об этом:

?Я думал, передо мной группа программистов-энтузиастов, на

самом деле ничего не понимающих в теории вычислительной

техники. Мне казалось, что они не смогут разобраться в том, чем

мы занимаемся, и будут просто смотреть, как по экрану скачут

какие-то забавные изображения?.

Вместо этого Тесслер увидел совершенно другую картину.

?Аткинсон очень внимательно всматривался в экран,

наклонившись через мое плечо и едва не уткнувшись в него

носом... Он рассматривал все с большим интересом. А Джобс

нетерпеливо мерил шагами зал, постоянно делая какие-то

нервные движения. Он был очень взволнован.

Затем, увидев, что я могу делать на экране, и понаблюдав за

этим около минуты, он буквально начал бегать по залу,

выкрикивая: "Почему вы с этим ничего не делаете? Это же

потрясающие вещи! Это революционные идеи!"

Тесслер пришел в замешательство от поведения сотрудников

Apple, а те, в свою очередь, были потрясены технологиями,

разработанными специалистами Xerox PARC. ?До сих пор еще ни

один человек из тех, кто уже видел демонстрационную версию

разработок, не интересовался нашими идеями так глубоко — почему в заголовке окна присутствуют те или иные графические

объекты, почему всплывающее меню имеет именно такой вид и т.

д.?

По мнению Аткинсона, группа пришла в благоговейный трепет

от увиденного по следующей причине: ?По публикациям в

отраслевой прессе я знал, какие теоретические принципы лежат

в основе того, чем они занимались. Но дело было в том, что все

это работало и выглядело почти совершенным. Нам казалось, что

если они смогли это сделать то сможем и мы. Это вызвало у нас

желание действовать, поставив перед собой цель, достижение

которой стоило больших усилий?.

В тот день представители Apple увидели дисплей, на экране

которого пользователь выбирал режим работы не посредством

ввода замысловатых команд через клавиатуру, а перемещая

указатель к требуемому объекту на экране, кроме того, они

увидели отдельные окна для каждого документа, а также

экранное меню. В наши дни все это —стандартные средства

взаимодействия пользователя с компьютером, но тогда это было

что-то невероятное. До этого управление работой компьютера

осуществлялось посредством ввода команд через клавиатуру, а

на экранах дисплеев, как правило, не отображалось ничего,

кроме букв и цифр. Специалисты Xerox PARC разработали

графический пользовательский интерфейс (graphical user

interface —GUI, как стали называть его позже). Он отличался от

всего, что можно было увидеть на экране раньше, и, более того,

действительно выполнял свои функции. В дополнение ко всему,

на компьютере, созданном в исследовательском центре

(компьютер Alto), устанавливался текстовый редактор,

выводивший страницы документов на экран дисплея в том виде, в

каком они должны были быть изображены после распечатки на

принтере; на этом компьютере работала также программа

создания графических изображений и построения чертежей. Его

отличительным свойством было наличие нового интерфейса для

подключения к локальным сетям (получившего название

Ethernet), что давало возможность обмениваться файлами и

информацией между вычислительными машинами,

расположенными в одном офисе.

Самое большое впечатление на представителей Apple

произвела мышь —небольшое приспособление, передвигая

которое, можно было управлять положением указателя на

рабочем столе. Это устройство нельзя назвать новинкой, так как

Дугласу Энгельбарту удалось предвосхитить будущее, создав

прототип компьютерной мыши еще в 1960 г. в рамках проекта,

которым он занимался для Стэнфордского исследовательского

института (SRI —Stanford Research Institute), а также для

Управления перспективного планирования оборонных научно-

исследовательских работ (DAPRA —Defense Advanced Projects

Agency). Тем не менее специалисты Xerox PARC

усовершенствовали данное устройство и сделали его

действующим электронным продуктом, в отличие от

демонстрационной версии Энгельбарта.

Ларри Тесслер не раз показывал эти разработки многим

людям. Однако группа представителей Apple действительно

отличалась от всех остальных. ?Меня поразило то, — рассказывал Тесслер, —что они задавали самые умные и

проницательные вопросы из всех, которые мне довелось слышать

за годы работы в Xerox. Раньше я не слыхал таких вопросов ни от

кого —будь то сотрудник компании Xerox, профессор

университета или студент. Вопросы ребят из Apple показали, что

они понимают смысл происходящего, все тонкости наших

разработок. К концу демонстрации я уже знал, что брошу работу

в Xerox и уйду в Apple?. И Тесел ер действительно поступил так,

став вице-президентом Apple с дополнительными полномочиями

руководителя исследовательского отдела.

Возвращаясь в Купертино, Стив Джобс, все еще под

впечатлением увиденного, повернулся к Биллу Аткинсону и

спросил, сколько потребуется времени, чтобы сделать то же, что

они увидели, для компьютера Lisa. Аткинсон, блестящий

программист, который, однако, не имел опыта в разработке

операционных систем и пользовательских интерфейсов, ответил:

?Ну, примерно около шести месяцев?. Он закончил работу через

пять лет.

Современные пользователи персонального компьютера многим

обязаны энтузиазму, появившемуся у сотрудников Apple после

посещения исследовательского центра Xerox PARC Однако, как

оказалось впоследствии, он отрицательно сказался на проекте

Lisa.

Специалисты, работавшие над реализацией этого проекта,

вели себя высокомерно, и вскоре это стало очевидным для

остальных сотрудников компании. Тот, кто не носил оранжевого

значка проекта, не мог даже войти в помещение, в котором

работала эта элитная группа, —прекрасное новое здание на

Бендли-драйв в Купертино. Однако элитарность не гарантирует

результатов. ?Мы все просто сошли с ума, —рассказывал Хокинс.

—Все. Стив в том числе. Проект "Lisa" стал похож на какую-то

кухонную раковину, в которую мы пытались сливать все, что

только можно. В итоге себестоимость компьютера, которая

первоначально была установлена в 2 тыс. долл., существенно

превзошла эту цифру. И на момент выхода на рынок он стоил 10

тыс. долл.

Мы недооценили два важных фактора: каких затрат все это

потребует и сколько понадобится времени?.

В этот период особенно ярко проявилась поразительная

противоречивость личности Стива. С одной стороны, он мог

каждый день приводить в ярость людей, с которыми работал, и

быть на удивление непостоянным в своих собственных

суждениях; с другой —поддерживал пламя в умах и душах самых

талантливых сотрудников компании. Трип Хокинс рассказывал:

?Одним из его самых любимых высказываний о компьютере Lisa

были такие слова: "Мы сделаем его таким, что он оставит свой

след во всем мире". Сейчас эта идея кажется в какой-то степени

нелепой. Однако люди объединились вокруг нее, особенно

инженеры, которые провели всю свою предыдущую жизнь где-то

в закрытой лаборатории, не получая удовольствия от работы.

Стив обладает почти пугающей способностью видеть

перспективу. Когда он верит во что-то, сила его предвидения

может буквально смести с его пути все возражения, проблемы и

препятствия. Они просто исчезают?.

Хокинс убежден, что причина, по которой компания Apple

добилась успеха, заключается в следующем: ?Мы действительно

верили в то, чем занимались. Главное, что мы делали это не

ради денег, а с целью изменить мир?.

И это случилось, конечно. Но не с компьютером Lisa.

К 1980 г. численность персонала компании Apple выросла до

200 сотрудников, затем до 600, а еще через некоторое время

превысила тысячу работников, которые трудились на

предприятиях в Техасе, Ирландии, Сингапуре и Калифорнии. Для

большинства этих людей компания уже не была местом, где они

страстно стремились реализовать свой потенциал, а просто

работой, которую престижно указать в своем резюме.

В конце лета организационная структура Apple снова

неожиданно изменилась. Компания так разрослась, что стала

слишком громоздкой. Под покровом тайны Скотти и Марккула

вместе с некоторыми другими ключевыми менеджерами

разработали новую организационную структуру, состоящую из

трех подразделений. Предполагалось, что в компании откроют

подразделение по производству вспомогательного оборудования,

которое должно заниматься выпуском принтеров,

дополнительных печатных плат и, особенно, новых дисководов

для гибких магнитных дисков, разрабатываемых в компании.

Компьютеры семейств Apple II и Apple III планировалось

выпускать в рамках подразделения под названием ?Системы на

базе персональных компьютеров?.

И наконец, выделялось еще одно подразделение, названное

?Профессиональные офисные системы?, которое должно было

зани- „маться одним проектом —компьютером Lisa Стива

Джобса. После поездки в Xerox Стив вернулся с твердой

решимостью включить все возможности, с которыми он

познакомился, в свой компьютер. Однако ?профессиональные?

компьютерные специалисты не соглашалась с этим и яростно

боролись против его планов. В конечном итоге Стив выиграл эту

битву, но проиграл войну. Вместо того чтобы назначить его

главой подразделения по выпуску профессиональных офисных

систем, эти обязанности были возложены на Джона Кдуча,

прежнего вице-президента по разработке программного

обеспечения. В конце лета на собрании высших должностных лиц

компании план объявили всем менеджерам, в том числе и Стиву.

Это оказалось для него публичной пощечиной. Стив рассчитывал

на пост вице-президента подразделения по разработке новых

продуктов, что сделало бы его бесспорным руководителем

проекта ?Lisa?. Теперь у него отнимали все полномочия,

отстраняя тем самым от повседневной работы, которую он любил,

и от единственного, что он знал и умел, —создания новых

вычислительных машин, вдохновляя и, в тоже время, выводя из

себя маленькие команды из тщательно подобранных

специалистов.

Чтобы смягчить удар, в новой организационной структуре

компании Стива назначили председателем совета директоров.

Скотти и Марккула пытались объяснить ему, что он нужен на этом

посту в связи с выпуском новых акций компании. Тот факт, что

компанию, которая на тот момент стоила сто миллионов

долларов, возглавляет двадцатипятилетний симпатичный

любимец средств массовой информации, мог привлечь широкое

внимание к этим акциям и существенно повысить их стоимость во

время проведения процедуры первичного размещения акций (IPO

—initial public offering).

Том Хокинс вспоминает: ?Стива действительно оскорбили. Его

потрясло, как Скотти сделал все это, не проинформировав его и

не проконсультировавшись с ним, —ведь это была его компания,

в конце концов! Кроме того, он не мог смириться с тем, что

потерял непосредственный контроль над проектом "Lisa". Его

просто трясло от ярости?.

Хуже того, Джон Кауч дал ясно понять, что не желает, чтобы

Стив вмешивался в проект ?Lisa?. Точка.

Впервые Стив оказался в столь унизительном положении. Позже

в его жизни будут и другие разочарования, но для того, к кому

судьба так благоволила, кто уже стал медиазвездой, это первое

разочарование, по всей вероятности, было особенно горьким.

Впрочем, произошедшие события изменили всю его дальнейшую

жизнь. И это не преувеличение.

Вторая неделя декабря 1980 г. оказалась для Стива особенно

бурной. В понедельник от рук сумасшедшего фаната погиб

бывший участник группы Beatles Джон Леннон. В пятницу на

фондовой бирже началась продажа акций компании Apple.

Акции Apple Computer общей стоимостью 4,6 млн. долл.

распродались на бирже в течение одного часа. Так произошло

самое успешное первичное размещение акций за всю историю;

впервые, после того как в середине 1950-х годов Ford Motor

Company стала открытой акционерной компанией, количество

акций по подписке превысило намеченное к выпуску количество

акций.

Первые инвесторы очень хорошо заработали на акциях Apple,

среди них и компания Xerox, которая вскоре продала свой пакет

акций Apple. Стив Бирнбаум, специалист по венчурным

инвестициям Xerox, рассказывал: ?Как правило, в качестве

одного из элементов инвестиционного процесса компания

предоставляет нам план развития на пятилетний период.

Хорошие компании проходят такой путь за семь лет. В случае

Apple поставленные задачи были выполнены и даже

перевыполнены за полтора года?. В свое время Xerox вложила в

Applel млн долл., что принесло ей, по словам Бирнбаума, более

30 млн. долл. прибыли. Он и сейчас поражается тому, ?как два

очень молодых человека без высшего образования, без денег и

без опыта? смогли менее чем за пять лет построить компанию,

вошедшую в список Fortune 500.

За одну ночь состояние Стива Джобса увеличилось до 217,5

млн. долл. что сделало его одним из самых богатых людей

страны, самостоятельно добившихся таких больших успехов. Он

стал сказочно богат. В то время среди публики часто повторялось

приписываемое Стиву высказывание, источник которого никто

никогда не назвал (другими словами, Стив, возможно, никогда

этого и не говорил, но это было так красиво, что ему следовало

это сказать). В общем, Стив как будто бы сказал: ?Когда мне

было 23, мой чистый капитал составлял один миллион долларов.

Когда мне исполнилось 24, он превысил десять миллионов. В 25

лет я имел больше сотни миллионов?.

Когда впоследствии Стива спросили о том, как богатство

повлияло на его жизнь, он назвал вынужденную необходимость

быть всегда ?на виду?. ?Есть десятки тысяч людей, имеющих по

1 млн. долл. чистого капитала, —сказал он. —Есть тысячи

людей, у которых по 10 млн. долл. Но количество людей, которые

имеют по 100 млн., не превышает ста человек?.

Стив Джобс был не только сверхбогатым человеком, но еще и

самым молодым миллионером. Для публики он стал кумиром — симпатичный молодой холостяк с обаятельной улыбкой,

первопроходец в области компьютерных технологий,

предопределивший судьбы мира, в котором мы все живем. Он

делал это с такой неудержимой энергией, что иногда манера его

поведения была в какой-то степени грубой. Тем не менее со

временем все сгладилось. Сейчас такой стиль поведения можно

даже рассматривать как один из факторов притягательности

личности Стива.

С материальной точки зрения Стив теперь мог иметь все, что

заблагорассудится. Но важнее было то, что деньги принесли ему

власть. В прежние времена устойчивость позиций самого Стива

была неразрывно связана с силой его идей. Раньше, если он не

мог убедить Скотти, Марккулу и других высших руководителей

компании, его идеи относительно создания новых продуктов, а

также связанные с этим задачи, которые он ставил, не получали

никакой поддержки. Отныне все должно было измениться. Сейчас

у него появился инструмент власти, и он сумеет укрепить свои

позиции в компании и сможет рассчитывать на лояльное

отношение окружающих. Стив понимал силу алчности и

собирался воспользоваться этим свойством человеческой натуры.

Однако по какой-то причине людей, лояльных по отношению к

Стиву в прошлом, не включили в эту формулу. Он отказал в

предоставлении преимущественного права на покупку акций

компании многим соратникам, вместе с ним стоявшим у истоков

компании. Это странное, поистине необъяснимое решение

повлекло за собой взрыв негодования и раздражения со стороны

членов его же команды, которые хотя и выражали определенное

недовольство манерой его поведения, но все же, не жалея сил и

времени, день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем

обеспечивали успех компании в самом начале ее существования.

Билл Фернандес, один из первых сотрудников компании, в числе

первых ее и покинул, когда обнаружил, что не имеет права на

преимущественную покупку акций, тогда как новым инженерам

это право предоставили. Он рассказывал: ?Я понял, что так и

буду тянуть на себе всю рутинную работу и навсегда останусь не

более чем специалистом, хорошо владеющим своей профессией?.

(Впоследствии Билл вернулся в компанию.)

Крис Эспиноза и Рэнди Виггинтон также не получили от

компании никаких акций, но не остались в проигрыше. Будучи

человеком щедрым и справедливым, в 1980 г. Воз начал

продавать (часто со скидкой) принадлежащие ему акции Apple;

он назвал этот план ?Wozplan? —?план Воза?. Согласно ему, Воз

уступил около восьмидесяти тысяч акций, что составило

приблизительно треть его активов. Они были проданы членам его

семьи и многочисленным друзьям и знакомым, которые это

заслужили (а иногда и нет), —в том числе и человеку, который

занимался строительством недвижимости и поддерживал с Возом

дружеские отношения.

Прижимистый Стив попытался объяснить это робостью

соучредителя компании. ?Воз дошел до того, что начал раздавать

акции кому попало. Воз не умеет говорить "нет". Многие

воспользовались этим?. Достаточно сдержанное критическое

замечание от человека, демонстрирующего невероятную скупость

в вопросах предоставления преимущест венного права на

покупку акций компании, даже несмотря на то, что это могло

сделать членов его семьи и друзей невероятно богатыми. Он

отказался сделать это и для Крис-Энн и Лизы, удостоверившись в

том, что юридический документ, требующий от него оказывать

материальную помощь дочери, подписан и скреплен печатью до

того, как состоялось первичное размещение акций. На

протяжении многих лет, когда Крис-Энн время от времени

оказывалась без средств на содержание дочери и находила в

себе смелость попросить Стива хотя бы о небольшой помощи, он

неизменно ей отказывал.

В 1980 г. в компании Apple по-прежнему работал давний друг

Стива Дэн Коттке, с которым он учился в колледже,

путешествовал по Индии и жил в одном доме в Купертино. Коттке

несколько раз просил Стива продать ему акции по льготной цене.

?Он сказал мне, чтобы я обращался с этим к своему начальству?.

Коттке был так расстроен сложившейся ситуацией, что перед

самым началом проведения процедуры IPO на фондовом рынке

обратился к Марккуле и Скотти. Они согласились с тем, что

Коттке заслужил такое право, и предоставили ему две тысячи

акций. Но это были крохи по сравнению с тем, что имели

обычные инженеры, которые пришли в компанию после Коттке.

Стив умышленно препятствовал предоставлению права на

приобретение акций компании по льготной цене одному из своих

самых старых друзей. Это выглядело так, будто он хочет

продемонстрировать свою власть и доказать, что именно он — настоящий хозяин компании. Однако была еще одна, более

весомая причина. Коттке со свойственной ему добротой

подставил Крис-Энн свое плечо, когда та тяжело переживала

разрыв со Стивом.

Так или иначе, Стив пришел к выводу о том, что преданность

—именно то, что имеет первостепенное значение в отношениях

между людьми. Интеллект и преданность —вот те качества, по

которым он начал оценивать людей. Коттке обладал первым из

них, но, по мнению Стива, не прошел тест на преданность. Если

Коттке не демонстрирует преданности к Стиву, дверь для него

будет закрыта.

Грубое отстранение Коттке от участия в процедуре IPO стало

первым примером того, какие требования к своим друзьям,

помощникам и сотрудникам Стив предъявлял и тогда и сейчас.

Становясь частью мира Стива Джобса, вы должны

демонстрировать лояльность ко всему, что он делает. В

некоторых случаях это был почти приговор Джобса к

пожизненной ссылке в ?Сибирь?.

Когда наступил сезон праздников 1980 г., Стив почувствовал

неустроенность своей личной жизни. Он только что подписал

документы о выплате материальной помощи ребенку, но не

предпринимал никаких попыток увидеться с дочерью. Казалось,

он не может закончить реконструкцию своего дома в Лос-Гатос, и

дом оставался почти без мебели и без внутренней отделки. На

работе он мог быстро принимать решения относительно

эстетического оформления выпускаемой продукции, но в личной

жизни был весьма нерешителен. Более того, он начинал

понимать, что его не удовлетворяет неблагодарная роль в

компании, —роль ?талантливого менеджера без портфеля?. На

мысли об этом его навел проект ?Lisa?, стремительно

приближающийся к завершающему этапу без его участия.

Затем его внимание привлек компьютер, который находился на

стадии разработки и который он пытался ?похоронить? несколько

месяцев назад. Этот экспериментальный компьютер был

продуктом интеллектуальной деятельности ?человека эпохи

Возрождения? и специалиста по компьютерной технике Джефа

Раскина. Раскина наняли в компанию Apple для того, чтобы он

готовил техническую документацию и составлял руководства для

пользователей. В прошлом он был профессором Калифорнийского

университета в Сан-Диего (преподавал программирование на

языке Pascal Биллу Аткинсону) и органистом мирового класса. Со

временем он, имея в своем распоряжении акции, полученные от

Apple по льготной цене, за свой счет построил концертный зал в

небольшом городке в горах Санта-Круз и давал там небольшие

сольные концерты.

Джеф мечтал создать небольшой, недорогой компьютер,

который стал бы доступен широкому кругу потребителей. Он

организовал небольшую команду специалистов и с невероятной

скоростью к Рождеству 1979 г. построил действующий прототип

такого компьютера. Сохраняя приверженность названию всей

компании, он дал своему детищу имя Macintosh, —своего

любимого сорта яблок. Однако он допустил ошибку: на самом

деле яблоки назывались Mcintosh. Джеф просто неправильно

написал это слово. Тем не менее в долгосрочной перспективе это

не имело никакого значения. Компьютер стал гораздо

популярнее, чем яблоки, и-после его выхода на рынок люди

начали неправильно писать уже название этих яблок.

В представлении Раскина компьютер должен быть изделием,

полностью помещенным в один корпус; он видел Macintosh как

?тостер? —автономный аппарат без вспомогательных устройств.

В купленном компьютере пользователь должен найти все, что ему

необходимо. Кроме того, Раскин стремился обеспечить

максимальную простоту и легкость применения компьютера. По

его замыслу, пользователь должен сесть за компьютер и сразу же

начинать работу, не заботясь о загрузке программного

обеспечения или вводе каких-то таинственных команд.

Предполагалось, что компьютер должен быть достаточно

легким, чтобы его можно было переносить, и стоить около 1000

долл., из чего следовало, что компании Apple его производство

должно обходиться не более чем в 300 долл. В то же время он не

видел никакой необходимости в графических средствах

отображения информации и, само собой разумеется,

манипуляторе типа ?мышь?. Из всего, что он видел в Xerox PARC,

ему понравилось только одно —оконный интерфейс.

Материнскую плату для этого компьютера разрабатывал

Беррелл Смит, похожий на гнома хакер-самоучка, который до

этого растрачивал свой талант впустую в сервисном отделе

компании. К эксцентричному, своеобразному человеку серьезные

программисты относились с презрением. Замкнутый и агрессивно

самоуверенный, он был сделан из того же теста, что и Воз, — другими словами, он относился к числу разработчиков, любящих

все делать быстро. Кроме того, он умудрялся запоминать все

элементы схемы печатной платы, после чего, как и Воз,

минимизировать количество этих элементов. В этом и состояла

суть проектирования цифровых схем —процесс, напоминающий

магию.

Беррелл входил в круг людей, которыми окружил себя Джеф

Раскин, собравшийгруппукомпьютерныхинженеров ?с огнем

внутри?, —подобных талантов не потерпели бы в любой другой

компании, но именно они сделали Apple великой. Работая где-то

в отдаленном углу ?товарного поезда?, в который превратилась

компания к концу 1979 г. —началу 1980 г., под покровом ночи

выискивая необходимые детали и комплектующие в технических

лабораториях и похищая их оттуда, команда Раскина делала

невероятно быстрые успехи.

Проект группы Раскина привлек внимание Энди Герцфельда — программиста, разрабатывающего программы для компьютера

Apple II. В феврале 1980 г. он посетил лабораторию, впервые

увидел прототип Macintosh и был очарован им. Он сел за рабочий

стол и за одну ночь в каком-то безумном порыве создал

изображения, которые впоследствии разместили на экране

прототипа. У него не было возможности присоединиться к

команде Раскина, но в душе он стал одним из ее членов.

В течение года компьютер Macintosh периодически попадал в

опалу. ?Воздушные замки? Раскина то разрушались, то

восстанавливались снова. Стив одним из первых, еще в середине

1980 г., разуверился в том проекте —тогда в самом разгаре было

создание компьютера Lisa. ?Джобс сказал: ?Нет, вы не сможете

этого сделать, —вспоминает Раскин. —Это неправильно.

Компании Apple нужна Lisa, а ваш проект только мешает?. Стив

проиграл эту битву; Скотти сохранил Macintosh, скрыв его от

Стива.

Команда Раскина работала в том же комплексе служебных

помещений, откуда начала свое триумфальное шествие компания

Apple. Это здание находилось за рестораном Good Earth на

бульваре Стивенс-Крик. В то же время рабочие места многих

других сотрудников компании, численность которых по-прежнему

быстро увеличивалась, перенесли в другие приземистые здания

на бульваре Стивене-Крик, построенные из готовых конструкций

сборным методом. Их сооружение началось еще в 1979 г.

В начале 1981 г. Стив искал новый продукт, к которому он мог

бы приложить свою неуемную энергию. Несмотря на

первоначальное отрицательное отношение Стива к компьютеру

Macintosh Джефа Раскина, этот проект все-таки привлек его

внимание. Джобс был отстранен от проекта ?Lisa?, но он имел в

своем распоряжении деньги, полученные от IPO, и занимал пост

председателя совета директоров компании. При таких

обстоятельствах ему необходимо было найти точку приложения

своих сил. Его заинтересовала идея Раскина создать домашний

компьютер, пользоваться которым было бы так же легко, как

тостером. Однако он начал продвигать идею создания такого

компьютера на базе другого микропроцессора —Motorola 68000.

Необходимость что-то менять на текущем этапе работ вызвала

раздражение Раскина, но Стив видел определенные

преимущества в применении микропроцессора 68000 и

потребовал, чтобы новый прототип был построен нбазе именно

его. (Следует отметить, что для Джобса главным преимуществом

микропроцессора 68000 являлось то, что он использовался

командой, занимающейся разработкой компьютера Lisa, и это

позволило бы Apple использовать новые графические средства,

примененные в рамках проекта ?Lisa?, на новом компьютере.)

Раскин был всего лишь?сержантом? для своей немногочисленной

группы ?солдат?, а Стив имел намного более высокий ранг. И

Раскину не оставалось ничего другого, как спрятать поглубже

свои эмоции и, подчинившись силе, позволить отнять у себя свой

же проект.

Личное внимание ?генерала Стива? вдохновило команду Раскина,

но это была палка о двух концах. Один из членов команды,

занимавшейся разработкой компьютера Macintosh, выразил

недовольство атмосферой, в которой команде приходилось

работать. В своей записке Раскину он писал: ?Создается такое

впечатление, что Стив Джобс привносит в работу команды

напряженность, интриги и склоки?.

К Рождеству неутомимому Берреллу Смиту все же удалось

довести до рабочего состояния новый прототип Macintosh,

работающий на базе микропроцессора Motorola 68000. Стив,

который как-то зашел к нему, остался очень доволен, что

Беррелл работает даже по праздникам. Стив Джобс ценил

сотрудников, работающих в непривычное для других время, как

это делал он сам. Смит объяснил Стиву, что тактовая частота его

прототипа (который, будучи ?младшим братом Лизы?, должен

быть дешевле) в два раза превышает соответствующий параметр

компьютера Lisa.

При этих словах в голове соучредителя компании зазвенел

?звоночек?. Когда Стив рассматривал грубую рабочую модель

нового компьютера, показанную ему Смитом, его вдруг осенило,

что Macintosh станет Apple II восьмидесятых годов. В этом

компьютере можно применить технологии будущего — графический пользовательский интерфейс, обеспечивающий

необычайную легкость работы, и манипулятор ?мышь?. И все это

пользователь получит по чрезвычайно низкой цене.

Функциональная схема компьютера экстраординарна. Она шла

вразрез с традиционным представлением о компьютерах, была

уникальной и необычной, и все же работала.

?Lisa? —официальный проект, зафиксированный в

бухгалтерских книгах компании, обслуживаемый персоналом,

состоящим из двадцати четырех инженеров-электронщиков и

многочисленной команды программистов, продвигался вперед с

большим трудом. Группа, занимавшаяся реализацией проекта,

изготовила единственный действующий прототип, скрытый от

посторонних глаз в секретной лаборатории в одном из

расположенных на Бендли-драйв зданий компании. Этот

компьютер построили на базе пяти печатных плат и огромного

количества комплектующих, изготовленных на заказ. Тем

временем в крохотном офисе, состоящем из нескольких комнат,

изолированном от других отделов компании, один длинноволосый

инженер за несколько недель создал новый компьютер с

быстродействием в два раза выше и ценой в три раза ниже. Он

создавался на базе одной-единственной платы, и в нем

использовались только стандартные комплектующие. И помимо

всего прочего, этот компьютер еще имел и графический

пользовательский интерфейс!

Маркетолог Джоанна Хофман хорошо помнит те времена:

?Увидев блеск в глазах Стива, не требовалось много времени,

чтобы понять: это —зловещее предзнаменование для Джефа.

Стив должен во что бы то ни стало получить желаемое?.

Новая идея, поселившаяся в душе Стива Джобса,

основывалась, собственно говоря, не на компьютере. Источником

внутреннего огня была команда —небольшая группа из пяти

человек, работавших над проектом Macintosh с большим

энтузиазмом и без общепринятых норм. Это напоминало

страстное увлечение своим делом, лежащее в основе создания

компьютеров Apple I и Apple II. Стиву больше не нужно было

подчинять свой непокорный дух процессам, происходившим в

компании, —он нашел для себя компенсацию за бесцеремонное

отстранение от участия в проекте ?Lisa?. В команде, занятой

созданием компьютера Macintosh, Стив видел ту преданность

делу, которую он понимал и любил. Члены этой команды

оказались такими же ?крестоносцами?, как и он сам, — достижение невозможного стало средой обитания, в которой им

действительно хотелось жить.

Стив желал пробудить вдохновение в этой малозаметной

команде, работающей где-то в дальнем уголке всеми забытого

здания. Он собирался показать всем —Скотти, Марккуле,

компании, миру, —что под его руководством эта команда сможет

создать выдающийся компьютер. И дело не в том, что раздутый

бюрократический аппарат, сформировавшийся в компании в

последнее время, избрал неверный подход к реализации проекта

Apple III и, похоже, не справится и с проектом ?Lisa?. Стивом

двигала мечта с помощью Macintosh тем, что полностью изменить

существующие представления о персональных компьютерах.

Стив начал свою кампанию с Джефом Раскиным, предложив

превратить Macintosh в именно тот компьютер, который

символизировал бы очередной гигантский скачок на пути

прогресса в сфере вычислительной техники. Он дал понять, что

хотел бы принимать более активное участие в реализации

проекта. Раскин был польщен и одновременно обеспокоен: когда-

то они уже ?сталкивались лбами?.

Когда Раскин пожаловался Скотти на вмешательство Стива,

президент компании увидел возможность изолировать Стива с его

деструктивным поведением от остальной части компании, пусть

даже и ущемив при этом интересы Раскина. С точки зрения общих

интересов компании, Марккула и Скотти попытались избавиться

от Стива, позволив ему заняться проектом Раскина. Группа

Macintosh работала в отдельном помещении —это место просил в

свое время Джеф для своей команды, чтобы держать Стива

подальше от проекта. Теперь же обстоятельства изменились, и

именно это изолированное место позволило бы удерживать Стива

в ?клетке?, чтобы он не стоял ни на чьем пути. Раскин просил о

помощи, а вместо этого руководство компании использовало

сложившуюся ситуацию в своих интересах.

Первое, что сделал Джобс на посту главного менеджера

проекта ?Macintosh?, —нанял тех же людей, которые работали

над созданием компьютера Apple И: Воза (хотя его Стив привлек,

по сути, для внешнего эффекта и придания команде значимости),

РодаХолта, Рэнди Виггинтона, Джерри Мэннока (разработчика

корпуса для Apple II), даже Дэна Коттке, и Билла Фернандеса.

Ветераны Apple вошли в состав команды, в которой с самого

начала реализации проекта уже работали такие люди, как

Беррелл Смит, программист Бад Трайбл, инженер-электронщик из

Стэнфорда Брайан Говард и маркетолог Джоанна Хофман. Стив

настоял и на том, чтобы его команде предоставили новые

помещения, арендованные компанией, —одно из зданий,

известных в городе под названием ?башни Texaco? из-за их

близости к заправочной станции.

В начале 1981 г. группа переехала в новую штаб-квартиру, и

началась активная работа по превращению существующего

прототипа компьютера Macintosh в компьютерный продукт ?bona

fide? —?настоящий, не имеющий себе равных?. Стив, мастер

постановки нереалистичных целей, объявил, что они должны

подготовить этот компьютер к выходу на рынок через год. Все,

что они определили, —основные комплектующие. В завершенном

виде не было еще ни операционной системы, ни приложений, — имелись только демонстрационные версии. Сроки, поставленные

Стивом, казались просто смешными.

Тем не менее Стив Джобс обладал магическим,

сверхъестественным даром убеждения. Члены команды выпили

свой неизменный напиток Kool-Aid и приняли предложенный

график. ?Он навязывал окружающим свое восприятие

реальности, —рассказывал Бад Трайбл несколько лет спустя. — Язвительные замечания, броские фразы и время от времени — оригинальное понимание сути той или иной проблемы, такое

сочетание всех элементов его поведения не позволяло нам

успокаиваться?.

Когда Стив обосновался в команде, которая занималась

проектом ?Macintosh?, вокруг проекта засиял ореол. Проект

получил своего собственного проповедника, человека,

купавшегося в лучах славы; казалось, все, что он делает, несет

на себе печать величия. Религия Стива —персональные

компьютеры, и он —ее настоящий адепт. Он умел громко стучать

в окна, сотрясать кафедру проповедника и заставить весь приход

подняться и кричать: ?Слава Компьютеру!?

Однако Стив Джобс не просто проповедовал религию под

названием ?Компьютер?; он был также председателем правления

директоров всей компании, что давало ему возможность получать

необходимое финансирование, доставать уникальное

оборудование и защищать свою команду от вмешательства других

менеджеров. Если кто-то, не имеющий отношения к проекту,

надоедал членам команды, достаточно было просто сообщить об

этом Стиву. ?Все, что нам нужно было сделать, —пожаловаться

на того или иного человека, —рассказывал один из участников

команды. —И Стив становился похож на спущенного с привязи

добермана. Он откусывал голову тому парню так быстро, что мы

не успевали и заметить?.

Джеф Раскин ходил по тонкому льду и прекрасно знал об этом.

Весь январь между ним и Стивом шли постоянные стычки. Раскин,

безусловно, не был глупцом; Macintosh обещал превратиться в

дело всей его жизни. Именно он придумал концепцию

небольшого, смонтированного в одном аккуратном корпусе,

доступного по цене компьютера. Именно он собрал вместе

незаурядных специалистов, вдохнувших жизнь в новый

компьютер. А теперь какой-то чужак пытается заменить его в

качестве руководителя группы.

В разгар конфликтов между Джобсом и Раскиным произошло

трагическое событие: в начале февраля Стив Возняк попал в

серьезную аварию. Будучи пилотом-любителем, он начал полет в

своем одномоторном самолете Beechcraft Bonanza и, как он

говорит сейчас, ?попробовал подняться в воздух, не набрав

нужную скорость?. Двигатель самолета заглох, крылья не смогли

поддерживать самолет, и он рухнул на землю. Сотрудники

компании ждали вестей, затаив дыхание, когда Воз лежал в

больнице, то приходя в сознание, то снова теряя его. Стив Джобс

нанял лимузин, чтобы отвезти убитых горем родителей Воза в

больницу. Он умел делать красивые жесты.

Когда Воз окончательно пришел в себя, оказалось, что у него

амнезия и он не помнит, что произошло. Ему пришлось

расспрашивать жену, почему он попал в больницу. Хотя он и не

любит вспоминать об этих днях, но признает, что прошло пять

недель, прежде чем он смог восстановить все события того дня.

Вернувшись в офис Apple, Стив Джобс продолжил свои

попытки силой вырвать контроль над проектом из рук Раскина.

Однажды он задумал сорвать внутрикорпоративную презентацию,

которую Раскин собирался провести согласно намеченному

графику, попытавшись солгать, что собрание отменено. В ответ

на это Раскин отправил Майку Скотту служебную записку с

тщательно продуманной аргументацией некомпетентности Стива.

Самый символический пункт этой записки гласил:

Оптимистические оценки. Джобс ошибся со сроками

реализации проекта ?Apple III?; ошибся и со сроками

выполнения проекта ?Lisa?; неправильно оценил объем затрат и

предполагаемую стоимость этих проектов; допустил такие же

ошибки и в проекте ?Macintosh?. Он принадлежит к числу тех

менеджеров, которые ставят себе в заслугу ударные сроки

выполнения проекта, а когда они не выдерживаются, обвиняют в

этом своих подчиненных. Его оценки затрат зачастую основаны

на нереалистичных предположениях относительно гибкости цен

на комплектующие.

Кто-то показал эту служебную записку Джобсу, и тот пришел в

ярость. Марккуле пришлось пригласить Джобса и Раскина в свой

кабинет, чтобы найти приемлемое решение проблемы. Стив

рыдал (он всегда начинал плакать, когда что-то шло не так, как

он хотел), заявив, что он больше не может работать с Раскиным.

Раскин, который наверняка почувствовал, что ситуация

складывается не в его пользу, сказал, что и он не может

продолжать работу над проектом со Стивом.

К концу встречи Стива Джобса назначили новым

руководителем проекта ?Macintosh?. Джеф Раскин не получил

даже утешительного приза; он собрался взять отпуск, возможно,

чтобы избежать неловкой ситуации и не ставить себя в

унизительное положение из-за фиаско. Если бы в мире всегда

торжествовала справедливость, Джефа Раскина знали бы как

гения, стоявшего у истоков создания компьютера Macintosh.

Однако жизнь несправедлива, и история не всегда помнит своих

героев. В данном случае компьютер, задуманный Раскиным,

существенно отличался от компьютера Macintosh, созданного в

конечном итоге. Настоящим отцом ?Мака? мир признает Стива

Джобса, по сути, его приемного отца.

Все это произошло за несколько дней до двадцатишестилетия

Стива. Он сделал себе подарок, выиграв очередную битву.

Зимой 1981 г. компания Apple, которой исполнилось всего

четыре года, уже обросла раздутым бюрократическим аппаратом.

Служащие компании вели себя так, будто они, а не акционеры,

настоящие ее хозяева. Некоторые топ-менеджеры пришли к

выводу, что многие наемные работники слишком легкомысленно

относятся к своим обязанностям, полагая, что компания Apple

никогда не станет ни от кого избавляться. И у них имелись все

основания так считать, —до сих пор в компании официально не

уволили ни одного сотрудника. В Силиконовой долине считалось,

что работать в Apple —равносильно получению гарантий

пожизненной занятости.

Однажды утром, в пасмурную, дождливую среду в феврале

1981 г., служащим компании объявили о проведении общего

собрания трудового коллектива на подземной автостоянке

компании. Программист Донн Денман вспоминает: ?Скотти встал

и начал говорить о том, что компания Apple стала слишком

громоздкой и он собирается уволить какое-то количество ее

сотрудников. Потом добавил, что будет вызывать людей к себе в

кабинет на собеседование. И после этого объявил собрание

закрытым. Все присутствующие затихли. Кто в этом списке?

Никто из нас не имел ни малейшего представления, закончит он

следующий рабочий день в компании или будет уволен?. Вскоре

работники компании обнаружили, что, если к концу первого часа

собеседований еще кто-то и не потерял работу, это ничего не

значит. Сотрудников увольняли компактными группами. Каждому

хотелось знать, не будет ли этот день его последним рабочим

днем в компании. Наметилась такая тенденция: если уволен ваш

непосредственный руководитель, вы тоже можете начинать

упаковывать свои вещи. Некомпетентных руководителей отделов

не просто увольняли; вместе с ними ликвидировали и рабочие

группы, находившиеся в их подчинении, и не имело никакого

значения, какой личный вклад внес каждый отдельно взятый

сотрудник в работу этой группы.

Со Стивом Джобсом консультировались по поводу увольнений,

и он дал на это свое согласие. Но в тот день, когда они начались,

он попытался дистанцироваться от происходящего, всем видом

показывая, что Скотти действует по собственному усмотрению.

Талантливого молодого программиста Энди Герцфельда

потрясли эти события. Уволили его соседа по рабочему кабинету

и коллегу по работе над проектом. Как он мог продолжать

трудиться над этим проектом, если другой человек, принимавший

участие в этом, ушел? На следующее утро Энди записался на

прием к Скотти и сказал ему, что уходит из компании. Скотти

спросил Герцфельда, какая работа может заинтересовать его

настолько, чтобы он остался. Скотти предложил несколько

проектов, но единственным, имеющим значение для Энди, был

Macintosh. Стив Джобс пошел к Герцфельду и силой заставил его

переехать в помещение, где работала его команда. Несмотря на

возражения Энди, объяснявшего, что он должен закончить то,

над чем работал, прежде чем уходить, Стив отключил его

компьютер, перенес в багажник своей машины и перевез сбитого

с толку программиста на новое место работы. Энди нужен

Macintosh, а Стиву нужен Энди. Дело сделано.

В феврале Воза выписали из больницы, но на тот момент он

еще не выздоровел полностью; никто не знал, вернется ли он

вообще на работу.

Билл Аткинсон имел в компании Apple репутацию специалиста,

помешанного на своем деле. Неистовый взгляд голубых глаз,

копна непокорных волос, мягкий голос, застенчивая манера

поведения, впрочем, часто сменявшаяся веселым смехом, —все

эти качества были свойственны Биллу, страстно верившему, что

жизненная миссия создателя компьютеров —изобретать

вычислительные машины, работать на которых пользователю

будет все легче и легче. И в первую очередь этот процесс должен

стать интересным.

Большинство людей работает, чтобы заработать себе на жизнь;

программирование же полностью захватывает все мысли и

чувства человека. Настоящий программист, столкнувшись с

особенно интересной и сложной задачей, в большинстве случаев

работает непрерывно до тех пор, пока не одолеет бесов,

скрывающих от него решение. Билл Аткинсон был именно таким

программистом. Однажды утром, проработав всю ночь и сделав

прорыв в решении стоявшей перед ним задачи, Билл в

полусонном состоянии сел в свой спортивный автомобиль и

врезался на нем в большой грузовик, полностью содрав крышу со

своего автомобиля.

Когда несколько часов спустя Билл пришел в себя, он лежал

на больничной кровати. Рядом сидел Стив Джобс и спрашивал:

?Ты в порядке?? И дело не в том, что Стив беспокоился из-за

возможных задержек в работе над проектом ?Macintosh? — Аткинеон работал над проектом ?Lisa?, разрабатывая

графические примитивы, которые и сделали следующее

поколение компьютеров компании Apple похожими на

компьютеры, созданные в Xerox (простые программные средства,

позволяющие рисовать различные объекты на экране монитора,

—со временем пакет этих программ получил название

QuickDraw). Стив уважал Билла Аткинсона за его бесспорную

гениальность; Аткинеон был первым среди лучших. С того дня

сердце Билла принадлежало Стиву и проекту ?Macintosh?.

Стив не отклонялся от графика, по-прежнему настаивая, чтобы

компьютер Macintosh был готов к выходу на рынок в течение

двенадцати месяцев. До этого еще никто не занимался

разработкой программного обеспечения для вывода графических

изображений на экран, поэтому программистам приходилось

прилагать огромные усилия, чтобы научиться манипулировать

каждой точкой (другими словами, каждым элементом

изображения или каждым пикселем). Члены команды постоянно

испытывали дискомфорт, а причина заключалась в том, что Стив

контролировал буквально каждую мелочь в рамках проекта. Он

был ?микроменеджером?, лез во все самые мелкие детали.

Окончательный результат только выиграл от этого, но процесс

оказался болезненным.

Донн Денман, молодой программист, работающий над версией

языка программирования Basic для компьютера Macintosh, назвал

такой стиль ?оперативным управлением?. Он рассказывал: ?Стив

входил прямо в ваш кабинет, вторгался в ваше рабочее

пространство, садился буквально рядом и начинал вмешиваться в

вашу работу. Он делал замечания, выдвигал предложения, как

сделать что-то более легким в применении или привлекательным

на вид. На самом деле, он необладал техническим пониманием

того, что вы делаете, но проявлял большой интерес. Затем он

исчезал и достаточно долго не появлялся совсем?.

Члены команды пришли к выводу, что им необходимо

разработать свою стратегию взаимоотношений с Джобсом. ?Наша

цель, —рассказывал Денман, —заключалась в том, чтобы во

время его следующего визита показать ему работу, выполненную

идеально.

Мы научились проделывать со Стивом такой номер. Если кто-то

хотел получить его согласие на реализацию новой идеи, над

которой он еще не думал, нужно было сказать ему о ней и

спокойно позволить отклонить ее. Через пару недель он прибегал

назад и рассказывал, что у него появилась грандиозная мысль, и

начинал излагать ту самую идею, о которой услышал раньше?. В

понимании Стива это была уже его идея.

Все члены команды знали о способности Стива выдавать чужие

идеи за свои; тем не менее никто не знал, был ли это

рассчитанный прием или Стив даже не подозревал, что

происходит на самом деле. В группе родилась фраза,

описывающая эту особенность поведения Стива. Джеф Раскин

рассказывал: ?Мы называли его "поле, искажающее

реальность"?. Кто первым ее выдвинул, скрыто под покровом

времени; по мнению Энди Герцфельда, ее автором был Бад

Трайбл. Однако фраза настолько красочна, что авторы книг и

статей о Стивене Джобсе продолжают постоянно повторять ее,

пытаясь как-то истолковать все разнообразие решений, которые

Стив принимал, и ошибок, которые он делал.

Стив не понимал деталей технологий, лежащих в основе

создания нового компьютера, и все же пытался оставить свой

след хотя бы в некоторых самых значительных аспектах проекта.

Единственная сфера, в которой не нужны специальные

технические знания, —корпус компьютера. И Стив взял его

создание под личную ответственность.

Подход Стива к решению той или иной проблемы заключался в

том, чтобы постоянно размышлять над ней. Если вы начинали

разговор с ним или, что более вероятно, он начинал беседовать с

вами, он сразу же вас допрашивал, как, по вашему мнению,

следовало бы решить эту проблему. Услышав ваш ответ, он

принимал на его основе одно из двух решений: либо вы не

владеете мало-мальски ценной информацией, которая бы помогла

ему решить проблему, и из этого следовало, что он больше

ничего не скажет по данному вопросу и просто пойдет прочь,

либо вам удалось проникнуть в суть проблемы. Его ответ, даже

если он видел, что вы предлагаете что-то интересное,

выражался, как правило, одним из не совсем литературных

вариантов фразы ?Все это —чепуха!?, и применялся на все

случаи жизни. Если он приходил к выводу, что вы —достойный

человек, он объяснял, почему ваши идеи —сплошная ерунда, а

его оценка ситуации —единственно правильная. Если же он

приходил к выводу, что вы не представляете для него никакой

ценности, вас самого выбрасывали, как мусор.

Однажды Стив пришел на рабочее собрание команды проекта

?Macintosh? и бросил на стол телефонный справочник. Macintosh

должен быть не больше этого справочника. Ничто более крупное

не пройдет. Потребитель не признает компьютер, который будет

больше.

Да, есть еще кое-что. Мне надоели эти массивные, низкие и

широкие, похожие на какие-то коробки компьютеры. Почему бы

нам не сделать компьютер выше, вместо того чтобы делать его

шире? Подумайте над этим?. Сказав эти слова, Стив вышел.

Люди, находившиеся в комнате, посмотрели на справочник, и

лица многих побледнели. Телефонная книга была в два раза

меньше самых маленьких компьютеров из всех, выпущенных до

сих пор. Беррелл Смит пришел к выводу, что это невозможно, — необходимые электронные комплектующие просто не могли

поместиться в корпусе такого размера.

Стив не понимал слова ?нет? —по крайней мере, по мнению

людей, работающих с ним. Он рассчитывал на создание

революционного компьютера, и люди, входившие в состав его

команды, должны сделать такой компьютер. И снова

сталкивались противоположные мнения о Стиве —с одной

стороны, все считали его надоедливым, раздражительным,

нетерпимым, а с другой —отзывались на его призыв и

маршировали под бой его барабанов с готовностью и даже с

радостью.

Весной того года на протяжении нескольких недель члены

команды сделали несколько вариантов корпуса с вертикально-

ориентированным дизайном. Затем модели выставили в один ряд,

чтобы можно было сравнить их и принять окончательное

решение. Базовый внешний облик компьютера определили

достаточно быстро; на протяжении многих лет он практически не

изменился. Новый корпус отвечал требованиям Стива — небольшой и вертикально-ориентированный. Базовая модель,

ставшая впоследствии такой популярной, укомплектовывалась

черно-белым монитором и одним встроенным дисководом с

возможностью добавить еще один в случае необходимости.

Согласно решению, оказавшемуся предметом дискуссий на

долгие годы, на протяжении которых компьютер продавался на

рынке, в нем отсутствовали гнезда расширения, позволяющие

расширять вычислительные возможности машины посредством

подключения дополнительных плат.

Складывалось впечатление, что Стив взял на вооружение часть

первоначальной идеи Раскина о создании компьютера, похожего

на тостер, —в конце концов, тостер не поддается модернизации,

—и придерживался ее с религиозным рвением, даже несмотря на

то, что это не шло на пользу тому ?Маку?, который получился в

итоге. Более того, Стив отказался от важнейшей характеристики,

сделавшей знаменитым компьютер Apple II,,—расширяемости. По

мнению Криса Эспинозы, стремление ?отбросить все Возовское?

в значительной степени определяло его мотивацию в процессе

создания ?Мака?. Стив знал способы решения всех возникающих

проблем и даже если время от времени и ошибался, его

личностные характеристики в сочетании с богатством,

известностью и самонадеянностью делали его решения

неоспоримыми. Безусловно, внутренняя сила Стива превращала

его противоречивую личность в какой-то степени приемлемую

для окружающих, ведь в большинстве случаев он оказывался

прав.

Вследствие событий, произошедших в ?черную среду?, по

компании распространились ложные слухи о Скотти. Рождались

они в отделе кадров, сотрудники которого пришли в ужас от того,

как Скотти повел себя с людьми. Эти сплетни взваливали на него

всю вину за состоявшиеся увольнения, а Джобс и Марккула,

согласившиеся на сокращение штата, не попытались вывести его

из-под удара. Когда люди настроены против того или иного

человека, даже самые незначительные его поступки еще больше

разжигают старые обиды и подливают масла в огонь. Однажды

Скотти сказал, что ?"черная среда" была только началом?; после

чего оставшиеся сотрудники компании начали действовать более

осторожно и подумывать над тем, не стоит ли им обновить свои

резюме. Возможно, Скотти решил, что демонстрирует свой

энтузиазм и поощряет преданность компании, вторгаясь в

рабочее пространство сотрудников и спрашивая: ?Вы здесь,

случайно, не протираете штаны?? ?Аборигены? жаждали крови.

Кажется, Скотти сам решил свою судьбу.

Когда в конце марта Скотти вернулся из отпуска, проведенного

на Гавайях, Майк Марккула пригласил его на встречу и сказал,

что руководящий персонал требует его отставки.

Временным

президентом компании становился сам Марккула.

Такой поворот событий был на руку Стиву. Скотти мог стать

препятствием на пути успешной реализации проекта Macintosh,

руководимого Стивом. Да и Майк Марккула, несмотря на свой ум

и рассудительность, не смог бы успешно противодействовать

напористости и решительности Стива. Занимая пост председателя

совета директоров, но не имея реальной власти, Стив и мечтать

не смел о более удачном развитии событий.

СтивДжобс, как и прежде, решительно требовал закончить

Macintosh и вывести его на рынок к установленной им дате. И он

продемонстрировал свою бескомпромиссность и без того

взбешенной команде, поспорив с менеджером проекта ?Lisa? на 5

тыс. долл., что Macintosh поступит в продажу раньше, чем Lisa.

Это накалило атмосферу в рабочих кабинетах ?башни Texaco?

еще сильнее.

Немного позже, в мае, Стив принял решение, которое, если

взглянуть в ретроспективе, и предопределило разницу между

претенциозным проектом ?Lisa? (завершившимся полным крахом)

и проектом Macintosh, ставшим, в конечном итоге, чрезвычайно

успешным. Вместо того чтобы разрабатывать программное

обеспечение для нового компьютера силами своей компании,

Стив обратился за помощью к сторонним поставщикам

программных продуктов. Как и подобные решения, оно стало

одной из предпосылок того, что Macintosh проиграет битву за

господство на рынке семейству персональных компьютеров IBM

PC.

В определенной мере это решение, возможно, принималось

под влиянием эгоистичной мотивации властолюбивого человека.

Когда Стив работал и над Apple III, и над Lisa, его огорчало, что

чем более раздутой и многочисленной становилась команда, тем

меньше она поддавалась контролю и влиянию с его стороны. В

тот период считалось нормой, что именно специалисты Apple

разрабатывают программное обеспечение для вычислительных

машин Apple. Однако для Стива это означало, что он снова, как и

в предыдущих случаях, потеряет контроль над проектом

?Macintosh?. Стив решительно готовился не допустить такого

развития событий, для чего ему и пришлось обратиться к другим

компаниям отрасли за помощью в разработке программного

обеспечения для компьютера Macintosh.

Стива всегда окружали молодые люди. Некоторые талантливые

программисты Apple были даже моложе его. Казалось, можно

поставить знак равенства между такими понятиями, как

молодость и талант, преданность делу, опережающее мышление.

Когда Стив пытался объединить слова ?молодость? и

?программное обеспечение? в одном имени, первое, что

приходило ему в голову, имя Билла Гейтса. Конечно, он

представлял неприятельский лагерь, однако своих врагов лучше

знать в лицо.

Microsoft уже имела громкое имя, но по сравнению с Apple

скорее выглядела как компания, которая стремится к большему,

да и сам Билл Гейтс, скорее всего, мечтал однажды также

разбогатеть, как Стив Джобс. Гейтсу и самому была присуща

некоторая бесшабашность и стремление покрасоваться, поэтому

он ценил способность Стива совершать поступки, идущие вразрез

с общепринятыми нормами. Билл Гейтс был сдержанным и

чрезвычайно собранным молодым человеком, но в его глазах

горел огонек, выдававший в нем программиста-энтузиаста

из Клуба любителей компьютеров.

К тому моменту самым значительным программным продуктом

компании Microsoft стал язык программирования Basic — программы, написанные на нем, выполнялись на многих

компьютерах. Он позволял программистам создавать прикладные

программы для любых компьютеров, но самой успешной его

платформой оказался Apple П. Воз установил программную

оболочку лицензированной версии языка Basic, купленной у

компании Microsoft, на Apple II, и когда компьютер получил

широкое распространение, доходы Microsoft резко увеличились. А

когда компании IBM понадобился партнер, который занялся бы

программным обеспечением для нового персонального

компьютера (в 1981 г. еще даже неанонсированного), инженеры

компании смело направились в Microsoft.

Стив тоже отправился в главный офис Microsoft

(находившийся, как и сейчас, в Редмонде, недалеко от Сиэтла),

чтобы осмотреться и пообщаться с Биллом Гейтсом и Полом

Алленом. Во время этой встречи, состоявшейся ранней весной,

троица беседовала о том, какие цели ставятся перед их

компаниями. Затем Стив сделал ?подачу? —начал поэтично

описывать доступность нового компьютера, а также такие его

элементы, как мышь и рабочий стол.

Молодые ?асы? своего дела совершенно не сошлись во

взглядах на перспективы рынка персональных компьютеров и

начали яростно спорить по этому поводу. По мнению Стива, в

будущем ожидалось образование единого интеллектуального

поля, сформированного на базе студентов университетов,

образованных, прогрессивных семей и, возможно, менеджеров

среднего звена и секретарей, на тот момент все еще

представлявших достаточно аморфную массу. Мнение Гейтса по

этому вопросу сформировалось в значительной степени под

влиянием однобокого ведения компанией IBM назначения

персонального компьютера прежде всего как эффективного

инструмента ведения бизнеса. В такой концепции не оставалось

места глубокой эмоциональной привязанности пользователей к

компьютерам, на что делал ставку Стив.

Стив пытался убедить собеседников, что слова не могут

адекватно передать суть того, что представляет собой

разрабатываемый ком-пьютер.Билл Гейтс и Пол Аллен должны

посетить его лабораторию в Купертино и своими глазами увидеть

этот замечательный новый продукт.

После того как Стив ушел, Гейтс и члены его команды решили

заняться этим делом. Они были достаточно умны, чтобы

отказаться от активных действий по обе стороны баррикад.

Возможно, они видели проект ?Lisa? вероятным победителем

этого соревнования, однако дешевый компьютер Стива Джобса

также мог иметь колоссальный успех.

Было решено, что труппа представителей Microsoft отправится

в Купертино. Они провели там почти целый день и лично

убедились, что в компании Apple создается нечто особенное.

Билл Гейтс поручил специалистам своей компании написать

основные программы для компьютера Стива. Выполняя заказ IBM,

они создавали системные вспомогательные программы —важная,

но неинтересная работа. Теперь же им предстояло писать

прикладные программы, а это именно тот привлекательный

проект, который заставляет сердце программиста биться быстрее.

Разработка прикладных ?программ-приманок? могла принести

славу. Именно на эту наживку Стив и пытался поймать

специалистов Microsoft. И они проглотили ее. В компании

Microsoft назвали этот пpoeкт ?Sand? (?Песок?). Название

возникло под влиянием красочных фантазий Стива о том, что

предприятие будущего находится на берегу моря, где с одного

конца на сборочную линию подается песок, а с другого выходят

готовые компьютеры. (В состав песка входит кремний — материал, из которого производится большинство транзисторов.)

Программисты Microsoft работали над ужасно непоэтичным

персональным компьютером компании IBM, планирующимся к

выходу на рынок летом, поэтому ?Мак? стал для них тем, о чем

можно только мечтать.

В следующем месяце компания IBM представила миру свою

версию персонального компьютера. Он оказался именно таким,

каким его и представляли себе члены команды, работавшей над

проектом ?Macintosh? —большим и тяжелым, без

технологических новинок. Работать на нем было очень трудно. Он

не шел ни в какое сравнение ни с компьютером Lisa, ни с

Macintosh. В конце августа, как только IBM PC появился на рынке,

ребята, работавшие над созданием ?Мака?, купили один такой

персональный компьютер, после чего разобрали его на части и

вздохнули с облегчением, когда увидели, что его внутренняя

конструкция была такой же неуклюжей и лишенной изящества,

как и внешний вид.

Что касается Стива, он воспринял это как призыв к сражению,

к борьбе за спасение мира. Он не имел ничего против роли

слабого, но храброго героя,

Д об роп ож ал ов ат ь, IBM! М ы н е ш ут им Д об ро п ож ал ов ат ь н а с ам ыйв ол ну ющ ийис ам ыйв аж ны й

р ын окз а в сюи ст ор июк ом пь ют ер но й р ев ол юц ии

н ач ав ше йс я 35 л етн аз ад П ри ми тен аш и п оз др ав ле ни я с в ых од омв аш ег о н ов ог о п ер со на ль но гок ом пь ют ер а.

Р еа ль ны е в оз мо жн ос тик ом пь ют ер а, с та вш ие д ос ту пн ым и к аж до муо тд ел ьн ом у ч ел ов ек у, у жес ей ча с

п ом ог аю т л юд ямр аб от ат ь, д ум ат ь, у чи ть ся о бщ ат ьс я с д ру ги мил юд ьм и ип ро во ди тьд ос уг К ом пь ют ер на я

г ра мо тн ос тьс та лао дн ими з о сн ов ны х н ав ык овч ел ов ек а

н ар яд у су ме ни емч ит ат ь ип ис ат ь. К ог дам ы п ри ду ма ли п ер вы й п ер со на ль ны й к ом пь ют ер т о п од сч ит ал и, ч то 140 м ил ли он овч ел ов екв о в се м м ир е м ог утк уп ит ь е го

е сл и п ой му т, к ак уюв ыг од у о н м ож ети м п ри не ст и. М ы

п ре дп ол аг ае м, ч тот ол ьк о н а п ро тя же ни и с ле ду ющ ег о

г од а кт ак ом у п он им ан июп ри де т б ол ееI м ил ли он а

ч ел ов ек Вт еч ен иес ле ду ющ ег о д ес ят ил ет ияс фе ра п ер со на ль ны х к ом пь ют ер овб уд етр аз ви ва ть сяп о

э кс по не нт е. М ы сн ет ер пе ни емж де м п оя вл ен ия о тв ет ст ве нн ыхк он ку ре нт ов ч то быв ме ст е сн им и

о бщ им и у си ли ям и р ас пр ос тр ан ит ь а ме ри ка нс ку ю

т ех но ло ги ю п о в се мум ир у. М ы в ыс ок о ц ен имв аш у

п ри ве рж ен но ст ь д ел у р аз ви ти я в ыч ис ли те ль но й

т ех ни ки п ос ко ль кут о, ч том ы д ел ае м, у ве ли чи ва ет с ов ок уп ны й о бщ ес тв ен ны й к ап ит алп ос ре дс тв ом п ов ыш ен ияп ро из во ди те ль но ст и т ру дак аж до го и нд ив ид а. М ы п ри ве тс тв уе м в асс ре дит ех к тос тр ем ит ся кв ып ол не ни ю э то й з ад ач и.

Рекламное заявление оказалось достаточно нахальным,

особенно если учесть, что было опубликована компанией, размер

которой не превышал десятой части самой IBM. Ситуация

сложилась так, что выпуск нового компьютера IBM оказался

выгоден для Apple. Это способствовало легализации рынка

персональных компьютеров, принесло компании Apple как

основному конкуренту IBM широкую известность, усилило имидж

компании как слабой стороны, способной благодаря своей

решимости бросить вызов сильной, —многие хотели бы иметь

такой статус. Год 1981-й оказался переломным для Apple с точки

зрения роста популярности бренда. В начале года менее 10%

американцев знали Apple; к концу года этот показатель вырос до

80%. Выпуск компанией IBM нового персонального компьютера,

независимо от того какие технологии в нем использованы, — лучший вариант развития событий. Эти две компании сильно

отличались друг от друга: одна из них находилась в Калифорнии

и была прогрессивной по своей сути, а другая располагалась на

Восточном побережье, и ее деятельность —достаточно

консервативна. Различия между компьютерными грандами еще

больше выделяли на общем фоне Apple. Благодаря появлению

IBM PC, у команд, занимающихся созданием компьютеров Lisa и

Macintosh, появился дополнительный стимул, чтобы в ближайшем

будущем представить миру свои новые революционные

вычислительные машины, показать рутинность IBM и, в

противовес, блеск Apple.

Как известно, в конечном счете все обернулось совсем по-

другому.

В июле компьютер Macintosh уже начал приобретать свой

окончательный вид. Работа над базовой конструкцией и

материнской платой I

близилась к завершению. Компьютер укомплектовывался

встроенным дисководом —тем самым, который использовался в

Apple И, ПЗУ с объемом памяти 64 килобайта (постоянное

запоминающее устройство, поддерживающее работу аппаратного

обеспечения). Кроме того, в нем присутствовало ОЗУ с таким же

объемом памяти (оперативное запоминающее устройство,

используемое программным обеспечением), хотя Беррелл Смит

изобрел способ увеличить этот объем до 128 килобайт. Однако

его изобретение держалось в секрете, и члены команды говорили

о нем только шепотом, так как оно разрабатывалось вопреки

приказу Стива Джобса, который решил, что у компьютера должен

быть только один тип памяти.

В том же месяце Стив завершил составление первого чернового

варианта бизнес-плана по реализации проекта ?Macintosh?.

Бизнес-план предусматривал выведение компьютера Macintosh на

рынок в середине 1982 г. —в то же время, что и Lisa и новая

версия Apple И. Расчетная стоимость первого ?Мака? составляла

1500 долл. (вместе с программным обеспечением) и должна была

снизиться до 1000 долл. в момент выхода на рынок второй версии

?Мака?. Предполагалось, что объем продаж компьютеров

Macintosh за первый год составит 500 тысяч еди- " ниц. В

действительности Стив ?высосал эту цифру из пальца? и

повторял ее так часто, что ее стали воспринимать как факт.

Представители руководства компании начали осознавать

проблему, которую Стив пытался тщательно скрыть и от которой

веяло ?нехорошим душком?. В качестве целевого сегмента рынка

для компьютера Macintosh Стив избрал офисную среду —тот

самый сегмент, с расчетом на который создавалась Lisa. В

действительности это была катастрофа: два компьютера выходят

на один и тот же рынок в одно и то же время и предназначены

для одних и тех же потребителей. Одно это уже не обещало

ничего хорошего, учитывая тот факт, что один из этих

компьютеров, Macintosh, был более компактным,

быстродействующим и существенно менее дорогим. В такую игру

вряд ли захотел бы сыграть менеджер по продукту, находящийся

в здравом уме.

Macintosh по-прежнему проходил по бухгалтерским

ведомостям как экспериментальный проект. Пришло время Стиву

идти на поклон к Майку Марккуле, все еще занимающему пост

президента, и убеждать его в серьезности проекта ?Macintosh?.

Когда во время беседы с Марк-кул ой Стив дошел до того пункта

бизнес-плана, где речь шла о рынках сбыта, он поспешно закрыл

эту тему обтекаемой фразой типа Macintosh предполагается

продавать на рынках, к которым Lisa не имеет никакого

отношения?. Для Марккулы, по всей видимости, не ожидавшем

возникновения проблемы да к тому же не большому специалисту

в сфере маркетинга, это объяснение прозвучало вполне

правдоподобно. Сила проницательности Стива, а также хорошие

коммерческие перспективы продажи недорогого компьютера с той

же производительностью и характеристиками, что и у Lisa, — именно эти факторы обеспечили Стиву победу. Принимая во

внимание одобрение Марккулы, высшее административное

руководство компании и совет директоров дали свое согласие на

изменение статуса проекта ?Macintosh?. В результате работа над

созданием компьютера Macintosh получила статус официального

проекта.

Стив смирился с необходимостью перенести дату поставки

первой партии компьютеров Macintosh на рынок на 1 октября

1982 г. Однако даже после этого сроки оставались такими же

нереальными, но Стив отказывался это понимать. Он по-

прежнему не допускал, чтобы реалии жизни стояли на его пути и

препятствовали осуществлению задуманного. Стив убедил себя,

что обладает особым ?чутьем? рынка. Впоследствии он

рассказывал: ?Мы считали, что "Мак" будет продаваться в

огромных количествах, но мы создавали его не для кого-то

другого. Мы создавали его для себя. Именно мы сами должны

оценить, насколько он хорош. Мы не собирались предпринимать

никаких маркетинговых исследований. Разве Александр Белл

занимался исследованием рынка, когда изобрел телефон?

Конечно же, нет?.

В феврале Стив отвез всю команду, работавшую над проектом

?Macintosh?, в Паджаро Дьюнс —шикарный морской курорт на

берегу океана в сотне миль к югу от Купертино. Это была первая

поездка, но впоследствии курорт стал их постоянным местом

отдыха. Стив Джобс начал свое выступление перед группой,

написав на доске лозунг, который отображал объединяющую

направленность проводимого семинара. В тот раз в качестве

лозунга он выбрал слова ?Journey is the reward? (?Путешествие

—это награда?). Стив закончил свое выступление, сел и дальше,

главным образом, слушал, что говорят другие. Специалисты

каждой группы по очереди рассказывали другим членам команды

о том, чего им удалось достичь и какие проблемы при этом

приходится решать.

Такие события уже стали в компании Apple чем-то вроде

традиции. Фил Ройбал вспоминает: ?Компания Apple чем-то

напоминала клуб. Выездные семинары менеджеров проводились

на шикарных курортах. Днем проходили сами семинары, а

вечером мы отправлялись в бар и танцевали до упаду. Это не

было похоже на работу?. В последующие годы такие выездные

семинары для людей, работающих в рамках проекта ?Macintosh?,

окажутся словно пронизаны каким-то волшебством, заметным для

всех присутствующих.

В начале 1982 г. в команде собрали много компьютерщиков,

которые без труда могли бы найти себе работу в любой другой

компании, расположенной в Силиконовой долине. Большинство

из них —белокожие мужчины, принадлежащие к среднему

классу; среди них совсем не было африканцев и азиатов, за

исключением личного секретаря Стива; очень мало

латиноамериканцев. Все члены команды имели высшее

образование, широкий кругозор и вместе составляли достаточно

однородный коллектив. Каждый новый член команды должен был

выдержать испытание и получить одобрение всех, уже

работающих в ней. Кандидат не проходил традиционных

психологических тестов, по обыкновению используемых

менеджерами по персоналу при приеме новых людей на работу.

Стив имел свой собственный перечень вопросов. Два из них

звучали так: ?Сколько раз вы принимали ЛСД?? и ?В каком

возрасте вы потеряли невинность??. Стива не интересовало,

какой ответ он получит на эти вопросы. Идея заключалась в том,

чтобы ?вылавливать? закомплексованных ?зануд?, не способных

эффективно мыслить, когда их выводят из себя. Еще один

важный тест состоял в том, что будущему члену команды

предлагали сыграть в одном из помещений на Бендли-драйв в

какую-либо видеоигру с Берреллом Смитом или Энди

Герцфельдом. Если кандидат играл достаточно хорошо, чтобы

держаться наравне с ними, то получал шанс попасть в команду.

Стив прилично зарабатывал уже тогда. Кроме своей доли в

компании, он получал от нее около четверти миллиона долларов

в год в виде зарплаты. И тем не менее он категорически

противился, чтобы инженеры его команды получали больше 30

тыс. долл. в год —самая низкая оплата среди всех инженеров

компании Apple. Еще Стив считал, что тот, кто работает меньше

восьмидесяти часов в неделю, просто ?отлынивает? от работы.

Всем членам команды оказалась присуща одна и та же черта:

каждого из них больше волновало создание самого

удивительного компьютера, который потряс бы весь мир, чем

такие банальные вещи, как деньги, карьера или традиция.

В то же время эти люди умели пошутить сами над собой.?

Одним из требований к будущим членам команды была любовь к

пицце с ананасами, вспоминал Крис Эспиноза. —Мы

действительно спрашивали кандидатов об этом.

Подразумевалось: если будущий член нашей команды не любит

такую пиццу, как он сможет вместе с нами обедать??.

Во взаимоотношениях Стива с членами команды всегда были

непростые моментов. Стиву редко нравились жены или подруги

сотрудников; он считал, что у них могли бы быть подруги и

получше, и прямо об этом заявлял. В группе часто шутили, что

обедать со Стивом —это учиться ставить других в неловкое

положение. Во-первых, каждый раз Стив отправлял заказанное

блюдо назад на кухню —он всегда находил для этого причину.

Либо тарелка могла показаться ему грязной, или блюдо

оказывалось не тем, каким он его представлял себе по описанию

официанта. Приносили другую тарелку, но достаточно часто ее

постигала та же участь. Все выглядело так, будто он помешался

на своей власти. Какая-то странная внутренняя потребность

заставляла его снова и снова проигрывать эту тяжелую сцену.

При этом официант должен был пресмыкаться передним.

Походило на то, будто боги одарили этого молодого магната

деньгами, властью, лестью со стороны окружающих, но обделили

скромностью и чувством такта. Просто грубый, плохо

воспитанный мальчишка с банковским счетом в 200 млн. долл.

Помимо всего прочего, Стив применял весьма неприятный для

других ритуал оплаты счетов в ресторане. Энди Герцфельд

рассказывал об одном таком типичном случае: ?Когда принести

счет, Стив пробормотал что-то вроде: "Ну, у меня нет с собой

наличных, только чек". У меня тоже не было ничего, кроме

кредитной карточки, и я сказал ему об этом. Он ответил: "Очень

хорошо, вот ты и заплатишь". Прошло много лет, прежде чем он

научился платить сам за себя. У него никогда не было с собой

наличных, и когда бы мы ни выходили с ним пообедать, нам

всегда приходилось за него платить. Думаю, это как-то связано с

его нежеланием позволять использовать себя. А может, он просто

был скупердяем?. Майк Мюррей попытался проанализировать все

это с точки зрения психологии. ?Для Стива просто не существует

тех рамок, которыми большинство из нас регламентирует свои

действия. Из-за особенностей происхождения и благодаря

раннему успеху он не признает никаких ограничений. Ему трудно

понять, что что-то может оказаться невозможным, поскольку, по

правде говоря, ему всегда удавалось получить желаемое.

Поэтому, даже несмотря на сумасбродный характер, вокруг Стива

всегда царит та притягательная аура, которая удерживает вас

возле него, возле этого пламени, энергии, целеустремленности,

удерживает в команде?.

За весь прошедший период Стив не научился применять более

утонченных методов в бизнесе, однако в личной жизни все

обстояло совсем по-другому. Он успешно справлялся с

превращением из богатого юноши с плохим вкусом в

безукоризненно выглядящего молодого магната. В 1982 г.

губернатор Калифорнии Джерри Браун назначил Стива Джобса

членом Комиссии по инновациям в промышленности, что

открывало для него возможность общаться с такими людьми, как

председатель правления директоров Банка Америки и кумир его

детства Дэвид Паккард из компании Hewlett-Packard. С богатыми

людьми по-особому ведут себя метрдотели, автодилеры и другие

простые люди. С очень богатыми людьми по-особому ведут себя

все, даже президенты. Стив понял, что даже выдающиеся люди

хотят услышать его мнение по тем или иным вопросам. Его

считали великим инноватором. Стив Возняк, вернувшись в

колледж, чтобы закончить обучение, покинул место действия,

предоставив Стиву Джобсу возможность принимать на свой счет

все похвалы, аплодисменты и внимание.

На романтическом фронте в жизни Стива также произошли

определенные перемены. За годдо этого он порвал отношения с

девушкой, с которой встречался достаточно долго, и после этого

флиртовал по очереди со многими другими. Ему нравились

преимущественно блондинки, умеренно пользующиеся

косметикой и не слишком агрессивные; особенно его

интересовали студентки Стэнфордского университета —типичные

калифорнийские красавицы, которые, как принято считать, могут

стать объектом интереса со стороны молодого миллионера. Стив

всегда находился в центре внимания, и его очередная подруга

оставалась с ним ровно столько, сколько он испытывал к ней

интерес.

Затем в его жизнь вошла певица Джоан Баез; она была старше

Стива, из поколения ?битников? и ранней диссидентской

культуры, но что еще более важно, она представляла поколение

Боба Дилана —единственную и неизменную страсть Стива в

сфере культуры. Джоан можно описать как взбалмошную и

скандальную личность —в середине бурных, но все-таки во

многом консервативных семидесятых она во всеуслышание

заявила, что спала с женщиной. Стив всегда старался как можно

больше выделиться из толпы, и весьма своеобразная Джоан Баез

оказалась для него просто находкой. Для самой же Джоан, всегда

искавшей возможность получить новые впечатления, Стив с его

сумасбродной командой представлял прекрасный способ

развлечься.

Где-то в глубине души Стив хотел остепениться, завести семью

и детей, но другая его часть постоянно сопротивлялась. Его

жизнь нравилась ему такой, какая есть, и он всячески избегал

всего, что имело отношение к традиционной семейной жизни. Тем

не менее он, наконец, начал видеться со своей дочерью Лизой.

Согласно беллетризованной версии, изложенной писателем,

всегда придерживающимся в своих произведениях реальных

фактов и действительно знающим, как все происходило на самом

деле, однажды во дворе дома Стива нашли девочку около десяти

лет в грязных лохмотьях, которая спала, свернувшись в клубок. К

рукаву ее одежды был приколот конверт, адресованный отцу.

Неподалеку стоял старый грузовичок Ford —?ржавый, как будто

его взяли с кладбища старых автомобилей? (по словам девочки,

она приехала на нем сама). Ребенок принял Тома (так звали

героя, прототипом которого был Стив Джобс) как своего отца, и

он не возражал против этого.

Как-то Стив признался Биллу Аткинсону, что время от времени

в нем просыпается желание иметь семью. Однажды во время

ужина вместе с членами команды, работавшими над проектом

?Macintosh?, Стив с болью рассказывал о своих отношениях с

Джоаной Баез, сокрушаясь: ?Если бы только она была в том

возрасте, когда еще можно иметь детей, я бы женился на ней?.

Справедливости ради следует сказать, что Джоан в то время

исполнился сорок один год, а это именно тот возраст, когда

многие женщины рожают детей.

В определенный момент Стив начал воспринимать свою

команду, работающую над созданием компьютера Macintosh, как

шайку пиратов, а себя, соответственно, как их главаря. Правдами

и неправдами он переманил к себе самых лучших специалистов,

которые работали в Apple над другими проектами. А из проекта

?Lisa? Стив и его шайка похитили все ценное, что там было (в

том числе самые лучшие идеи, над которыми команда проекта

?Lisa? работала на протяжении трех лет). Однако в то же время

Стив приложил все усилия, чтобы не повторять самых грубых

ошибок, допущенных другими, и избежать неэффективных путей

решения поставленных задач. Команда Стива работала в

изоляции от внешнего мира, и ее специалисты выполняли свою

работу настолько эффективно, что остальные сотрудники Apple и

других компаний компьютерной отрасли просто стыдились за

свою работу. Эта команда выведет самый выдающийся

персональный компьютер на рынок меньше чем за два года.

К концу июня компьютер уже стоял на испытательном стенде в

лаборатории в полностью собранном виде, готовый к полному

циклу испытаний.

?В тот период Стив очень нервничал, —рассказывал Мартин

Хеберли, разработчик микросхем, которого Стив взял к себе

прямо из компании Xerox, поручив ему разрабатывать

интегральные схемы для "Мака". —Беррелл тоже нервничал,

поскольку нам еще нечего было показывать?. Однако Стив,

вместо того чтобы испугаться стремительного приближения

намеченной даты выхода компьютера на рынок, попросил

Беррелла выяснить, нельзя ли сделать Macintosh на другой

микросхеме, —это позволило бы обеспечить более высокое

разрешение экрана монитора.

?Беррелл исчез примерно на месяц, —рассказывал Хеберли,

—а вернулся с уже готовой микросхемой. Тем временем я со

своей группой продолжал заниматься проектированием

первоначальной интегральной схемы, и мы получили свои первые

опытные образцы микросхем, прошедших испытания. К

сожалению, производительность этих микросхем оказалась на

40% ниже необходимой. В конце концов мы приняли решение

использовать ту интегральную схему, которую Беррелл создал

сам, за один месяц?.

Компанию VLSI, производившую по контракту первоначальный

вариант микросхем, поставили в известность о том, что Apple

вообще отказывается от этих микросхем. К тому времени VLSI

уже вложила немало средств в подготовку и освоение

производства, превысив смету на 50%. Руководству казалось, что

быть поставщиком Apple —настолько важно, что необходимо

сделать все возможное, чтобы взаимоотношения VLSI и Apple

стали долгосрочными. На тот момент Стив подписал гарантийное

письмо, в котором речь шла о заключении сделки на сумму в 250

млн. долл.; теперь же он предлагал урегулировать конфликт за

100 тыс. долл. Это предложение оскорбило VLSI, но Джобс

оставался непреклонен; все закончилось тем, что компания VLSI

потерпела фиаско, а ее руководству пришлось списать убытки на

огромную сумму.

Команда Macintosh в конце сентября выехала на второй

выездной семинар все на тот же курорт —Паджаро Дьюнс. Она

уже насчитывала около ста человек.

Лозунг, который Стив избрал на этот раз, в точности

отображал дух собравшейся там команды: ?Вперед, пираты!?. Он

вызвал в зале гул одобрения. Затем Стив написал еще одну

строку, которая вдохновила команду, вызывая у присутствующих

еще больший энтузиазм: ?Работать 90 часов в неделю и любить

это!? Наверное, он мог бы заставить рабов, строящих пирамиды,

или гребцов на римских галерах испытывать приятное

возбуждение от порки и воспринимать ее как знак того, что они

принимают участие в благородном деле.

После этого Стив с мастерством фокусника вытащил откуда-то

футболку, украшенную фразой о пиратах, и надел ее на себя.

Вскоре все присутствующие имели такие же футболки.

Не думайте, что это хоть как-то напоминало демократию. На

некоторых футболках с левой стороны находилась надпись

мелким шрифтом: ?Участники проекта "Macintosh"?. Возможно,

все эти люди и занимались общим делом, но существовало

различие между теми, кто драит палубу, и теми, кто стоит на

капитанском мостике.

Семинар был организован для обмена информацией между

членами команды, для того чтобы поставить всех присутствующих

в известность, как обстоят дела с тем или иным аспектом

создания нового компьютера. Кроме того, задача семинара

состояла в том, чтобы поддержать в людях то рвение, которое

они уже демонстрировали неоднократно. Несмотря на все

неурядицы, Стив решительно настраивался на то, что в мае

следующего года они должны начать продажу компьютеров

Macintosh потребителям —не имеет значения, каким окажется

компьютер. Первоначальный график уже сорвался, но Стив

убеждал себя, что теперь все станет на свои места.

Тем временем, осенью 1982 г. в Купертино проект ?Lisa?

приближался к своему завершению: компьютер Lisa

планировалось вывести на рынок весной следующего года.

Журналистов пригласили в компанию для первого ознакомления с

новым компьютером. Их реакция на увиденное обнадеживала.

Примерно в то же время начался период рождественских продаж,

и в связи с этим от дилеров компании посыпались заказы на

компьютеры Apple II. Объем сбыта этих компьютеров резко вырос

и превысил показатели рождественских продаж за все

предыдущие годы. К счастью, компания подготовилась к такому

повороту событий и к выпуску уже предложила компьютер Apple

He. Доходы стремительно росли, а Стив был страстно увлечен

Джоан Баез. Мир казался ему прекрасным.

Ситуацию омрачал лишь по-прежнему нерешенный вопрос

управления компанией Apple. Стив Джобс не сомневался в своей

компетентности относительно управления компанией, но в совете

директоров он остался единственным, кто придерживался такого

мнения. Даже после длительных поисков не нашлось ни одной

достаточно сильной кандидатуры, чтобы удовлетворить

требованиям совета директоров. В конце 1982 г. появились слухи

о том, что ?закинута удочка? президенту Pepsi Джону Скалли.

Ему сказали, что работать в Силиконовой долине —?то же, что

жить во Флоренции в эпоху Возрождения?. Но это был слабый

аргумент, чтобы уговорить его хотя бы обдумать предложение

занять пост президента Apple.

В компании возникла еще одна проблема, связанная с

названием продукта: оказалось, что название Mcintosh уже

используется компанией Mcintosh Labs —производителем

аудиосистем класса High-End. Несмотря на различие в написании,

обе компании занимались производством электронного

оборудования, а из этого следовало, что бюро регистрации

торговых марок не даст Apple разрешения на использование этого

названия, которое хотя и имело другое написание, но

произносилось так же. Глава Mcintosh Labs, седовласый

джентльмен семидесяти лет по имени Гордон Гоу, отказался

продавать права на это название. Для членов команды Стива

слово ?Macintosh? уже стало неотъемлемой частью их жизни; они

эмоционально сроднились с ним, так как оно символизировало

все, о чем они мечтали. Необходимость поиска нового названия

для своего компьютера была для них хуже самой горькой

пилюли.

Первый номер журнала Time за 1983 г. вышел со Стивом

Джобсом на обложке. В конце 1982 г. представители Time Inc.

сообщили руководству Apple, что в традиционном новогоднем

выпуске персональный компьютер этой компании получит титул

?компьютера года?. Корреспондент журнала в Сан-Франциско,

Майкл Моритц, получил от Apple карт-бланш и провел несколько

месяцев в компании, изучая ситуацию. Накануне Нового года

курьер вручил Стиву Джобсу первый экземпляр журнала на

Западном побережье. Стив взял журнал в руки, увидел на

обложке свой портрет на всю страницу и название статьи —?The

Updated Book of Jobs?.

Начав читать статью, Стив вдруг почувствовал, что что-то не

так. Статью написали талантливо, но использовали массу колких

фраз типа ?...слепая вера, которой позавидовали бы первые

христианские мученики?. Стив понял, что над ним насмехаются.

В статье было приведено высказывание Возняка: ?Стив не сделал

своими руками ни одной схемы, ни одного чертежа, ни одной

программы?. Приводилась также цитата какого-то человека,

именуемого ?другом?, где говорилось: ?Со Стивом происходит

что-то, связанное с деньгами, властью и одиночеством?. Ладно

еще какой-то неназванный ?друг?, но Воз, его старый партнер по

шуткам, соучредитель компании —предательство в чистом виде.

Как будто для того, чтобы подчеркнуть сказанное, в статье

поместили фотографию Стива, сидящего ?по-турецки? в

одиночестве и медитирующего в скудно обставленной комнате

своего дома. Анонимный сотрудник компании нанес еще один

удар язвительной фразой, которую впоследствии часто

цитировали: ?Он мог бы стать прекрасным королем Франции?.

После прочтения статьи у любого складывалось мнение, что Стив

Джобс —человек, не имеющий никаких творческих или

инженерных способностей, но умудрившийся разбогатеть,

используя в своих интересах других людей. (Впоследствии

Моритц написал на основании этой статьи целую книгу о

компании Apple, которую назвал ?The Little Kingdom? — ?Маленькое королевство?. В ней был нарисован правдивый

портрет безжалостного вундеркинда. Автор книги со временем

стал венчурным капиталистом в компании Дона Валентина

Sequoia Associates и принимал активное участие в

финансировании таких стартеров, как Yahoo! и Google.)

Мало кто смог бы выдержать такой удар. Не выдержал его и

Стив. Он отменил все планы, связанные с празднованием Нового

года, остался дома и провел ночь в размышлениях. Он не

позволит погубить его. Он докажет, что они не правы. Он сделает

Macintosh, и они возьмут

свои слова обратно.

Оказавшись в подобной ситуации, любой другой человек,

умеющий управлять своими чувствами, обратил бы внимание на

критические замечания в свой адрес, проанализировал бы их

обоснованность и серьезно поразмышлял бы над тем, как

изменить свою жизнь. Или хотя бы попробовал это сделать. Но

Стив Джобс не принадлежал к числу таких

людей.

В первый день 1983 г. в 8 часов утра Стив позвонил Джефу

Раскину, чтобы поплакаться... Стива не остановило то, что

именно Джеф Раскин был тем человеком, которого он после

ожесточенной борьбы все-таки отстранил от проекта ?Macintosh?.

Для Стива прошлое не имело никакого значения. Важным было

только настоящее.

Он так ничему и не научился.

Шестнадцатое мая 1983 г. —еще один далеко не лучший день

для Стива. На предыдущем выездном семинаре, состоявшемся

несколько месяцев назад, этот день назывался в качестве даты, к

которой привязывались все надежды и мечты Стива. Он

пообещал себе и внушил членам своей команды, что именно 16

мая станет днем выхода компьютера Macintosh на рынок, но не

судилось. На это же время назначили презентацию компьютера

Lisa, и руководство компании настаивало, чтобы Macintosh не

переходил дорогу своей ?старшей сестре?. Как оказалось

впоследствии, отсрочка принесла пользу.

Третьему выездному семинару слегка не хватало оптимизма.

Во-первых, он проводился не на шикарном курорте Паджаро

Дьюнс, а в мотеле в городе Кармел. Во-вторых, он состоялся

именно тогда, когда все узнали новость об отсрочке выхода

компьютера Macintosh на рынок. Кроме того, возникла серьезная

проблема с дисководом: обнаружили существенный дефект в

дисководе для гибких магнитных дисков, который использовался

и в Lisa, и в Macintosh.

Однако для Билла Аткинсона самая большая проблема лежала

совсем в другой плоскости. На тот момент он занимал в компании

Apple должность главного разработчика программного

обеспечения для графического представления данных и

поддержки дисплеев с фиксированной пиксельной структурой.

Именно ему принадлежит заслуга создания того, что отличало

компьютеры Lisa и Macintosh от IBM PC, —возможности вывода

графических изображений на экран монитора. Теперь Аткинсон

не просто злился, а был вне себя от ярости, обиды и горького

разочарования и просто не мог держать это в себе. И у него

имелась веская причина.

Обычно человек мягкий и учтивый, Билл Аткинсон пользовался

доверием Стива довольно давно. И все же однажды во время

собрания, на котором Стив нес какую-то невообразимую

техническую чушь, Аткинсон встал и выкрикнул: ?Стив Джобс, ты

—козел!?, после чего покинул собрание.

Реакция Стива оказалась противоположной ожидаемой. Он

позвонил Аткинсону на следующий же день, пригласил на ужин,

и они стали близкими друзьями —во всяком случае, настолько

близкими, насколько Стив вообще подпускал к себе людей.

Однако на сей раз терпение Аткинсона лопнуло. ?Билл сказал

Стиву, что уходит, —рассказывал Герцфельд, единственный

свидетель разразившегося скандала. —Он огорчился, поскольку

ни в одном источнике информации о проекте ?Lisa ?, ни в одном

из многочасовых интервью, ни в одной из статей на многих

страницах не нашел ни единого упоминания о себе. А ведь

именно он стоял за всем этим. Без него не было бы ничего. Без

его гениальных программ обработки графических данных,

благодаря которым мы получили возможность быстро и легко

создавать изображения на экране, не было бы ни компьютера

Lisa, ни компьютера Macintosh. Однако все выглядело так, будто

бы Билл не существует.

Билл плакал и кричал. Стив кричал на него в ответ. Мое

сердце рвалось на част. Передо мной стояли два человека,

которых я уважал больше чем кого бы то ни было в мире, и они

полностью потеряли контроль над собой?.

Стив покинул помещение, где произошла ссора, прошел по

холлу и направился в зал. Там собралась вся команда. Стив вел

себя так, будто ничего не случилось. Это был Стив-волшебник,

Стив-проповедник, читающий проповедь перед верующими, Стив-

барабанщик, отбивающий такт для марша. В передней части зала

рядом со Стивом стоял первый действующий Macintosh с большим

экраном —прототип вычислительной машины. Стив подхватил

полупустую бутылку минеральной воды Perrier, подошел к

?Маку? и сделал весьма эффектное заявление: ?Я только что

разговаривал с людьми из Mcintosh Labs. Мы получили право на

это название. Итак, я нарекаю тебя именем Macintosh?.

С этими словами Стив вылил минеральную воду на компьютер.

В зале началось что-то невообразимое. Все вскочили со своих

мест и начали аплодировать.

Стив поступил абсолютно правильно. Хотя на самом деле

никакого разговора с руководителями Mcintosh Labs не было и

они не давали ему согласия на использование названия

?Macintosh?. Стив просто знал, что ему необходимо сделать

какой-то красивый жест, чтобы вдохновить свою команду на

последний рывок. И оказался прав —это принесло свои плоды.

Однако в одном Стиву все-таки пришлось признаться самому

себе: в отношении Билла Аткинсона он поступил неправильно. Он

осознал, что Билл представляет для компании слишком большую

ценность, чтобы позволить себе его потерять. Стив подергал за

кулисами какие-то веревочки, и через две недели Билл Аткинсон

получил статус свободного исследователя 1, что являлось высшим

признанием заслуг специалистов. Получение такого статуса

принесло Биллу Аткинсону не только почет, но и солидную

прибавку к зарплате, большой пакет акций компании, а также

свободу действий (как у профессора Гарвардского университета)

и возможность заниматься тем, чем он считает нужным.

1 Вк ру пн ыха ме ри ка нс ки х к ом па ни яхе ст ь д ол жн ос ть с во бо дн ог о и сс ле до ва те ля(«fellow»); с пе ци ал ис т, и ме ющ ий с та ту с с во бо дн ог о и сс ле до ва те ля п ол уч ае т б ол ьш ую з ар аб от ну ю п ла ту ии ме етп ра воз ан им ат ьс я в се м, ч то п о е го м не ни ю, м ож етп ри не ст и п ол ьз у к ом па ни и. —П ри ме ч. п ер

После выездного семинара ?пиратская? тема стала мощным

объединяющим фактором, сплотившим команду. Пиратские

настроения нашли свое выражение в принципе ?мы против них?;

статус шайки пиратов подчеркивал и незаурядность самой

команды, и исключительность компьютера, который она

создавала; звание пиратов отделяло команду от остального

персонала компании Apple. Кто-то даже прикрепил пиратский

флаг ?Веселый Роджер?, украшенный черепом и скрещенными

костями, во внутреннем дворе здания команды Macintosh.

После этого один из молодых программистов команды, Стив

Кеппс, вместе с еще одним членом команды, художником-

оформителем Сьюзан Каре (разрабатывала внешний вид всех

пиктограмм для ?Мака?), выдвинули вызывающую идею — водрузить пиратский флаг над зданием. Они нашли во дворе

планку, прикрепили к ней флаг, забрались на крышу здания и

установили там планку с флагом так, чтобы он был виден всем.

На следующее утро грянула сенсация. Для команды Macintosh это

был символ ее уникальности, для всех остальных сотрудников

Apple —вызов. Некоторые нашли это действие оскорбительным,

особенно это касалось команды, занимающейся созданием

компьютера Lisa в здании, стоящем напротив.

Под пиратским флагом работала небольшая группа людей с

более низкими зарплатами по сравнению с другими сотрудниками

Apple, но с неумеренно большими завидными привилегиями — свежевыжатыми фруктовыми соками, арендованными

автомобилями, более просторными рабочими кабинетами,

видеоиграми, пинг-понгами, собственной баскетбольной

площадкой и даже бесплатным массажем! Они смотрели свысока

на людей, которые, собственно говоря, и зарабатывали деньги на

все эти блага. Просто готовый рецепт, как создать хаос в

коллективе компании!

В начале марта 1983 г. Стив приехал в Манхэттен, где решил

устроить для себя второе пристанище, купив квартиру,

выходящую окнами на Центральный парк. В один из последних

дней зимы он встретился с Джоном Скалли, и они вдвоем провели

вторую половину дня, слоняясь без дела по музею

?Метрополитен? и обмениваясь мнениями за чашкой кофе в

одном из кафе.

Если совет директоров не дает возможности Стиву управлять

компанией, тогда, с его точки зрения, лучше всего это поручить

человеку, с которым он чувствует себя комфортно и которого

сможет контролировать. Джон Скалли подходил по обоим

критериям. Первоклассный, проверенный специалист в сфере

маркетинга мог бы стать ценным приобретением для компании

Apple. Он не знал ровным счетом ничего о новых технологиях, что

считал недостатком, а Стив —Божьей милостью. Если бы Джон

управлял компанией Apple, к кому бы он обращался за советом по

поводу технологий? К кому, как не к человеку, который нанял

его?

Когда Джону предложили возглавить Apple в первый раз, он

категорически отказался даже рассматривать это предложение.

Теперь он колебался. Разговаривая с Джоном Скалли о компании

Pepsi, Стив задал ему вопрос, вошедший в историю

американского бизнеса: ?Вы намерены до конца жизни продавать

сладкую водичку или могли бы заняться чем-то действительно

важным??

К концу месяца совет директоров компании подписал контракт

со Скалли, согласно которому он должен получать заработную

плату в размере 1 млн. долл. в год; ему предоставлялась премия

в 1 млн долл. за то, что он принял предложение, и почти на 1 млн

долл. акций компании; плюс поощрительные вознаграждения за

высокие показатели эффективности работы компании и кредит на

льготных условиях под покупку дома стоимостью 2 млн. долл.

На тот момент Джон Скалли имел очень выгодный контракт с

Pepsi, высокий статус и постоянную работу в стабильной

компании, представляющей растушую отрасль. К его чести, он

пожертвовал стабильностью и гарантиями в пользу интересного

дела. У компании Apple появился новый президент и, что было

важным для Стива, —его ставленник.

Месяц спустя, когда Майк Марккула объявлял о назначении,

Джон Скалли сделал заявление: ?Если вы хотите, чтобы я назвал

причину, из-за которой я в Apple, то это —шанс поработать со

Стивом. Я считаю его одной из самых значимых фигур текущего

столетия в нашей стране, и у меня появилась возможность помочь

ему развиваться. Это уже само по себе волнует?.

На Уолл-стрит одобрили это назначение. Несмотря на

сокращение рыночной доли компании и падение уровня

прибыльности в связи выходом на рынок персональных

компьютеров IBM PC, стоимость акций Apple резко возросла до 63

долл. за акцию. Однако внутри компании ситуация выглядела по-

другому. В предыдущем году потерпел фиаско проект создания

нового компьютера Apple III. Он стал жертвой недостатка

гибкости в действиях Стива Джобса и синдрома коллективной

разработки. (Рэнди Виггинтон сказал по этому поводу:

?Компьютер Apple III похож на ребенка, зачатого во время

группового секса; впоследствии эта проблема сваливается на

всех участников оргии —ребенок приходит в мир, но никто не

признает себя его отцом?.) Компьютер Apple III вышел на рынок

в 1980 г.; процент отказов проданных компьютеров —20%,

объемы продаж —крайне низки.

Теперь и компьютер Lisa потерпел неудачу. К началу лета

поток заказов на эти офисные компьютеры стоимостью 10 тыс.

долл. превратился в тонкую струйку. Этот компьютер не

выдержал конкуренции с IBM PC стоимостью 3 тыс. долл. с

программным обеспечением от Microsoft и акцентом на

практичности —покупатели делали свой выбор, учитывая в

первую очередь ценовой фактор. И ?навороченность?

компьютера Lisa не смогла помешать этому. Компания еще не

оправилась от катастрофы с Apple III, и снова неприятности с

новым компьютером. Похоже на то, что Джон Скалли пришел в

компанию как раз вовремя, чтобы стать капитаном тонущего

корабля.

За короткое время он узнал всю правду о проекте Macintosh.

He очень радостную картину нарисовал Джо Шелтон, менеджер

по маркетингу, ответственный за продвижение на рынок

программных продуктов для компьютера Macintosh,

разработанных специалистами компании Apple. ?Когда я начал

работать в группе, —рассказывал он, —я слышал о весьма

смешных прогнозах, что за первые сто дней будет продано 70

тысяч "Маков", а за первый год—500 тысяч этих компьютеров.

Мне казалось, что это полный бред?. С тех пор на протяжении

определенного периода он принимал активное участие в работе

группы. ?Несколько месяцев спустя я обнаружил, что я и сам

повторяю эти слова и верю в них. Стив имел на нас всех

огромное влияние. Мы знали: то, что он говорит, недостижимо с

точки зрения рационально мыслящего человека. Но ему

удавалось добиться того, что на эмоциональном уровне мы все

так сильно хотели, чтобы это сбылось, что сами начинали в это

верить?.

Повышение стоимости акций компании Apple после назначения

Скалли ее президентом не продлилось долго. Одной из тягостных

обязанностей Джона в первые дни его работы оказалось

утверждение пресс-релиза, в котором компания признавала, что

продажи компьютера Lisa не соответствуют сделанным ранее

прогнозам и что компания I официально сообщит об убытках в

конце финансового года. (В Apple финансовый год длится с

сентября по август.) После такой ошеломляющей новости

стоимость акций упала с 63 до 21 доллара.

Нельзя сказать, что это как-то отразилось на стиле жизни Стива,

но из-за падения курса акций компании чистая стоимость его

имущества буквально за несколько недель сократилась на

четверть миллиарда долларов.

В ноябре режиссер Ридли Скотт закончил создание рекламного

ролика "1984" для компании Apple. Его собирались пустить в

эфир во время трансляции Суперкубка по американскому

футболу. До этого Ридли Скотт уже снял фильмы ?Aliens?

(?Чужие?), ?Blade Runner? (?Бегущий по лезвию?), а в будущем

его ждали фильмы ?Thelma & Louise? (?Тельма и Луиза?) и ?Black

Hawk Down? (?Падение черного ястреба?). Энди Герцфельд

рассказывал, что, даже после того как в компании Apple приняли

решение о переводе съемок рекламного ролика в Англию, их

бюджет все равно составил достаточно большую сумму —750

тыс. долл. Покупка эфирного времени в период трансляции

Суперкубка обещала обойтись еще дороже. Этот

многомиллионный рекламный ролик показали всего один раз.

Позже Джон Скалли сказал, что это равносильно предложению

?поставить компанию на кон?.

Копию телевизионного рекламного ролика доставил курьер в

компанию Apple, чтобы просмотреть на очередном ежемесячном

собрании совета директоров. Стив признавал особые заслуги

Майка Мюррея в создании этого ролика и устроил так, чтобы тот

пришел и презентовал его. Майк рассказывал: ?Я по-настоящему

гордился этим. Мое самое большое достижение и мой вклад вот-

вот должны оценить по достоинству. Потом я оглядел зал, в

котором проходило собрание, и увидел, как Фил Шляйн

склонился над столом и стучит по нему кулаком. Я подумал: "Им

это понравилось".

Затем он перевел взгляд на меня, и я понял, что ролик вызвал

у него отвращение. Члены совета директоров тут же

проголосовали за то, чтобы мы продали эфирное время и

отозвали рекламу. По мнению совета директоров, это был самый

худший рекламный ролик из всех, когда-либо сделанных для

компании Apple?.

Совет директоров предпочел отстраниться от этого дела.

?Холодный прием рекламного ролика в совете директоров

вынудил Джона Скалли попросить рекламное агентство Chiat-Day

перепродать оба отрезка времени для трансляции ролика, —

рассказывал Мюррей. —Однако соучредитель агентства Джей

Чиат остался верен себе и продал только отрезок в тридцать

секунд, сказав руководству Apple, что уже слишком поздно

перепродавать более длинный отрезок —никто не купит его. В

Apple рассматривалась возможность использования этого отрезка

эфирного времени для показа традиционного рекламного ролика,

но, в конце концов, решили рискнуть и показать ролик "1984".

Восторгу Стива не было границ. Все шло по его плану.

Вложение больших денег в создание рекламного ролика имело

бы смысл только в том случае, если бы после просмотра рекламы

люди начали разговаривать о компьютере и у них появилось бы

желание пойти в магазин и посмотреть, что представляет собой

Macintosh. Очевидно, что деньги были бы потрачены впустую,

если бы потребители, отправившись в воскресенье в магазин

после просмотра матча Суперкубка, не нашли там компьютер

Macintosh. Компьютер необходимо доставлять в розничные

магазины полностью готовым к работе, и это касалось как

аппаратного, так и программного обеспечения.

В воскресенье 8 января разработчики и тестировщики

программного обеспечения с Западного побережья собрались на

селекторное совещание с командой, занимающейся вопросами

вывода нового продукта на рынок на Восточном побережье.

Незадолго до этого программисты осознали горькую истину: в их

распоряжении оставалось немногим более недели для того, чтобы

закончить разработку программного обеспечения и передать его

для тиражирования на дисках. Успеть все это сделать в столь

сжатые сроки было практически невозможно. Единственное, что

можно попробовать, —предложить потребителям покупать

замечательный новый компьютер с неотлаженным, нестабильно

работающим программным обеспечением под грифом

?Демонстрационная версия?.

Когда во время селекторного совещания программисты

заявили, что не успеют подготовить программы к намеченному

сроку, реакция Стива оказалась совершенно неожиданной. Они

ждали характерной для него вспышки ярости. Вместо этого

услышали много слов, польстивших их самолюбию. Стив сказал

программистам, что они самые лучшие и компания Apple

рассчитывает на них. Он сказал, что они успеют довести

разработку программного обеспечения до конца. По мнению

Стива, нельзя допустить доставку компьютеров в магазины с

демодисками —очень плохо начинать выход компьютера на

рынок с такого сигнала. Он полагается на них, а они могут это

сделать. Произнеся все это, Стив повесил трубку, прежде чем

кто-либо успел возразить.

Люди, находившиеся в конференц-зале в Купертино,

поразились. Они тяжело работали последнее время и

приближались к полному изнеможению. У альпинистов бывают

такие моменты, когда даже самый сильный из них может сесть и

заплакать не в силах двигаться дальше. Работать на Стива

Джобса равносильно восхождению на труднодоступную горную

вершину Тем не менее Стив вдохнул в программистов свежие

силы. Он попросил их найти в себе силы для продолжения

работы и знал, кого он просил: в свое время ему удалось

привлечь к проекту именно тех людей, на которых можно

положиться. Обсуждать нечего. В полном молчании программисты

встали со своих мест и вернулись в свои рабочие кабинеты,

чтобы вновь взяться за работу. На протяжении следующей

недели все почти не спали.

В самый последний момент, в предрассветные часы 16 января,

команда программистов завершила программы System и Finder,

которые как будто работали без сбоев (они являются основой

операционной системы, под управлением которой работает

Macintosh). Рэнди Виггинтон яростно атаковал несколько

последних ошибок; каждый раз, когда он компилировал новую

версию, казалось, что в ней появляется ошибка еще хуже

предыдущей. Рэнди был на грани истерики, но все-таки не хотел

сдаваться и упрямо продолжал вылавливать ошибки, пока

наконец ему это не удавалось. В таких муках рождалось

программное обеспечение.

Разговоры о появлении в ближайшем будущем на рынке

компьютера Macintosh начали раздаваться во всех уголках

Соединенных Штатов Америки. Он появился на обложках более

двадцати журналов; о нем говорили в вечерних новостях на трех

главных телеканалах страны; статьи о компьютере печатались на

страницах практически всех центральных газет. Впервые в

истории вычислительной техники выход нового компьютера на

рынок считался событием общенационального масштаба.

И Стив, и Джон говорили, что с выходом на рынок нового

компьютера Macintosh ?на кон? поставлена вся компания. Такие

разговоры вызывали симпатии у жителей Америки, где

стремление делать все возможное ради достижения успеха

считается врожденным свойством каждого человека.

Когда во время трансляции матча Суперкубка по

американскому футболу рекламный ролик ?1984? вышел в эфир,

зрителям представили рекламу, какой прежде никогда не

снимали. В рекламном ролике был показан следующий сюжет: в

зале ровными рядами на длинных скамьях сидят бритоголовые

мужчины в сером одеянии, похожем на тюремную одежду; они

смотрят пустыми глазами на Большого Брата, который говорит им

что-то с огромного экрана. В этот момент в зал врывается

молодая белокурая женщина, убегающая от каких-то

головорезов; она подходит к экрану, раскручивает огромный

молот над головой и бросает его в центр гигантского экрана.

Зрители видят на экране ослепляющую вспышку света. И вдруг

начинает звучать голос за кадром, который говорит слова,

появляющиеся на экране: ?24 января компания Apple Computer

представит Macintosh. И вы поймете, почему год 1984 не будет

похож на год 1984 ?.2

2 Вэ то м р ек ла мн омр ол ик е и сп ол ьз ов ан ы о бр аз ы и з р ом ан а

Д жо рд жаО ру эл ла«1984». —П ри ме ч. п ер

Эта реклама оказалась настолько зрелищной, ни на что не

похожей и оригинальной, что телеканалы всей страны показали

ее в своих вечерних новостях, тем самым, по сути, бесплатно

предоставив компании Apple рекламное время на сумму в

несколько миллионов долларов.

Сам компьютер Macintosh был представлен миру, как и

планировалось, 24 января 1984 г., на ежегодном собрании Apple

в зале, переполненном сотрудниками компании, акционерами и

представителями прессы. Стив надел по этому случаю

двубортный пиджак и галстук-бабочку в горошек. Наступил его

звездный час.

Когда огни в зале погасли, Стив появился на сцене в круге

света и открыл собрание. Он пожал плечами и мягким, ровным

голосом прочел несколько строк своего любимого поэта, Боба

Дилана, из песни ?The Times They Are a-Changin? (?Времена

меняются?).

После Стива выступил Джон Скалли, которого присутствующие

в зале приветствовали бурными аплодисментами. Скалли

рассказал об устойчивом финансовом состоянии Apple, отсутствии

долгосрочной задолженности и рекордных декабрьских объемах

продаж компьютера Apple IIe.

После выступления Джона Скалли на сцену снова вышел Стив

и заявил, что пришло время высказаться самому компьютеру

Macintosh. Он извлек из сумки ?Мак?, который обратился к

присутствующим голосом, синтезированным с помощью

соответствующей программы-прототипа:

П ри ве т, м ен я з ов утМ ак ин то ш. К акх ор ош о в ыб ра ть сяи з

э то й с ум ки Ян е п ри вы к в ыс ту па тьп ер едп уб ли ко й, н о

в сеж е х от елб ы п од ел ит ьс я св ам и п ра ви ло м, к от ор оея п ри ду ма л, к ог дав пе рв ыев ст ре ти лс я ск ом пь ют ер ом IBM: н ик ог дан е д ов ер яй тек ом пь ют ер у, к от ор ыйв ы н е

м ож ет е п од ня ть

Я к он еч нож е, у ме ю р аз го ва ри ва ть н о с ей ча с х от елб ы

п ос ид ет ь ип ос лу ша ть И та к, сб ол ьш ойг ор до ст ьюя п ре дс та вл яюв амч ел ов ек а, с та вш ег о м ои м о тц ом — С ти ваД жо бс а.

Это потрясло всех. Зал начал бурно аплодировать как

забавной речи маленького компьютера, так и вернувшемуся на

сцену человеку, кого отныне назовут создателем ?Мака?. Стив

Джобс стал ?иконой?.

Стив провел презентацию нового компьютера как никогда

гладко и безупречно. Его присутствие в зале придавало

значимость всему собранию, его личное обаяние притягивало

внимание присутствующих, его энергия была заразительной.

Единственное, чего ему не хватало в тот день, —чувства юмора.

После презентации компьютера Macintosh потребители начали

толпами приходить в магазины, чтобы своими глазами увидеть,

вокруг чего поднялся весь этот шум. В компанию бурным потоком

потекли заказы, и на протяжении первых ста дней, особенно

важных для нее, продажи компьютера Macintosh достигли

семидесяти тысяч единиц —значения, которое когда-то

буквально навязал Стив.

Слишком оптимистичные прогнозы объемов продаж, на

которых настаивал Стив, все-таки оправдались.

<< | >>
Источник: Джеффри С.Янг, Вильям Л.Саймон. ИКОНА. СТИВ ДЖОБС. 2005

Еще по теме ГЛАВА 3ВПЕРЕД ПИРАТЫ!:

  1. Вперед пираты!
  2. ПИРАТЫ В ЗОНЕ ПАНАМСКОГО КАНАЛА
  3. Содержание 2 Введение 3 Глава I: Сущность свободных экономических зон и их разновидности 1.1 Сущность, цели, задачи и условия образования свободных экономических зон 12 1.2 Разновидности свободных экономических зон и их классификация 35 Глава П: Становления свободных экономических зон в СРВ 2.1 Рыночная трансформация экономики - основное условие формирования СЭЗ в современном Вьетнаме 62 2.2 Процесс становления СЭЗ во Вьетнаме 88 Глава III: Значение СЭЗ Вьетнама и пути повышен
  4. Глава 7.
  5. Глава II.
  6. Глава II.
  7. Глава IV.
  8. Глава X.
  9. ГЛАВА 1
  10. ГЛАВА It
  11. ГЛАВА IV
  12. ГЛАВА I