ГЛАВА 11iPod, iTunes: образ жизни

?Нашелся человек который разобрался во всем как

следует?.

Доктор Дре

Для того чтобы обозначить границу своего влияния на рынке

цифровой музыки, компании Apple пришлось в срочном порядке

заняться реализацией специального проекта создания программы

iTunes.

И только после этого Стив вместе со своей командой

начал внимательнее анализировать музыкальный рынок. В тот

период многие увлекались загрузкой музыки из сети Интернет на

свои компьютеры; другие же предпочитали записывать

полюбившиеся композиции на плееры Rio и слушать их во время

езды в автомобиле, делая покупки или занимаясь бегом. Эти

портативные плееры напоминали Walkman, уменьшенный до

карманного размера. Владельцы МРЗ-плееров могли

прослушивать гораздо больше композиций, чем на CD-плеере.

Однако слушать музыку в таком режиме гораздо приятнее, чем по

радио, когда после каждой прослушанной песни приходится

терпеть надоевшие рекламные ролики и разговоры ведущих.

Похоже на то, что рынок портативных МРЗ-плееров уже

сформировался, хотя потребители еще не совсем поняли

преимущества этих устройств. Специалисты Стива на конкретных

цифрах показали, что портативные плееры продаются крайне

вяло. Но почему такой низкий спрос? Вице-президент I Apple Грег

Джозвяк высказался по этому поводу предельно ясно: ?Эти

продукты никуда не годятся?. По словам Стива, ?существующие

МРЗ-плееры —доказательство того, что производители

потребительской электроники ничего не смыслят в программном

обеспечении?.

В прежние времена Стив закрыл в компании Apple ряд

перспективных проектов только на том основании, что они не

ориентировались на создание продуктов, соответствующих

ключевому направлению деятельности компании. То же можно

сказать и о МРЗ-плеере. Однако в данном случае такая

аргументация, по всей видимости, потеряла свою актуальность.

Стив увидел перспективы относительно портативных плееров,

понял их рыночный потенциал и ухватился за эту идею. Здесь

даже не нужно было никого догонять. По мнению Стива, другие

компании, выпускающие портативные плееры, не представляли

собой серьезной конкурентной угрозы. Все ?игровое поле? в его

распоряжении!

Компания Apple имела в своем активе iTunes, большой опыт

создания продуктов, отличающихся незаурядным дизайном, и

наследие Стива Возняка —традиционное стремление к

миниатюризации устройств. Все обстоятельства указывали на то,

что ситуация складывается в пользу выхода компании на рынок

портативных плееров, а не КПК.

Как оказалось впоследствии, блестящее решение!

Стив считает, что именно он дал толчок этому направлению

деятельности компании, увидев открывающиеся возможности в

минуту вдохновения: ?Разве не чудесно, что люди могут покупать

высококачественные аудиозаписи через Интернет и загружать их

с помощью iTunes непосредственно на свои плееры вместо того,

чтобы ходить в магазин и покупать компакт-диски, а потом

переписывать музыку с них??

У компании Apple уже имелся свой электронный магазин Apple

Store, ежегодно обеспечивающий прирост объема продаж

компьютеров и программного обеспечения на 1 млн долл. Почему

бы не продавать через этот магазин еще и музыку? Если бы Стиву

удалось совершить переворот в музыкальном.бизнесе, это

открыло бы ему дорогу в мир, перед которым он всегда

испытывал благоговейный трепет, хотя и наблюдал за ним

главным образом издалека. Конечно, Стив мог позвонить Боно из

группы U2, мог получить восторженные отзывы о компьютере

Macintosh от суперзвезд рока, похвастать своими продуктами

перед Миком Джаггером и ему подобными. И все же он

чувствовал себя человеком, присутствующим на церемонии

вручения ?Оскара? в качестве зрителя, который лишь наблюдает,

как мимо него на сцену проходят избранные.

Каким образом компания Apple должна приступить к

реализации намеченного плана? По сути, реальная возможность

создания музыкального плеера была поднесена компании на

блюдечке с голубой каемочкой.

Даже Стив не всегда мог предположить, с какой стороны

ожидать следующего счастливого случая. В один прекрасный

день молодой специалист по электронике, принимавший участие

в разработке портативных устройств для различных

производителей, пришел в Apple с готовой концепцией создания

портативного музыкального плеера. Этот союз, как сейчас

говорят некоторые эксперты, был заключен на ?небесах высоких

технологий?, но стал возможным только благодаря изменениям в

характере Стива; прежний Стив никогда не вернулся бы к идее,

которую когда-то отверг.

Специалист по аппаратному обеспечению Тони Фаделл

(именно так он произносил свое имя) работал над созданием

различных устройств з General Magic (компании, открытой

некоторыми из самых первых членов команды Macintosh), а затем

—в компании Philips. После ухода из Philips Тони стал

независимым предпринимателем и начал искать компанию,

которая смогла бы воплотить в жизнь одну его интересную идею,

состоящую в создании бизнеса, основой которого было два

элемента: аппаратный (МРЗ-плеер) и торговый (онлайновый

магазин по продаже аудиозаписей типа Napster). Тони изложил

свою идею руководству нескольких компаний, но результата не

последовало. Когда же он пришел в Apple, оказалось, что его

идея —именно то, что необходимо компании.

Стив поручил руководство этим проектом главе технического

отдела Apple Джону Рубинштейну по кличке ?Руби? —умному,

требовательному менеджеру, которого Стив привел с собой в

Apple из компании NeXT.

Руби не мог себе позволить отнестись небрежно к проекту. Он

сообразил, что сотрудничество с Тони целесообразно во всех

отношениях, поскольку его технологические разработки дали бы

проекту хороший старт. Однако, когда Руби сказал, что хочет

встретиться с Тони, сотрудники Apple, отвечающие за контакты с

ним, с трудом нашли его: Тони катался на лыжах в горах.

В конце концов, связь с Тони Фаделл ом наладили, и Руби

предложил ему работать в компании Apple, в команде,

численность которой увеличилась до тридцати человек. Однако

предложение сопровождалось такими условиями, что заставляло

любого человека подумать, прежде чем принять окончательное

решение. Тони должен был сделать простой в применении плеер

необычного дизайна. При этом плеер должен соответствовать

весьма строгим требованиям Стива Джобса. Далее Стив еще

больше усложнил задачу, установив такие же сроки его

выполнения, как и в случае с SoundJam и iTunes: плеер надо

создать к началу сезона рождественских покупок, т. е. меньше

чем через год.

Конечно, люди, находящиеся рядом со Стивом, пытались

соответствовать его ожиданиям, в большинстве случаев

нереальным и изменчивым. Однако такой образ жизни мог

сломать даже самых сильных. В любом случае, Тони принял

предложение Руби. Для него это была работа, о которой он

всегда мечтал; он мог заняться делом, в целесообразности

которого на протяжении многих месяцев безуспешно пытался

убедить руководство других компаний.

В качестве основы для создания нового портативного плеера

Фаделл решил взять конструкцию уже существующего

устройства, разработанного в PortalPlayer, —небольшой

компании из городка Санта-Клара, штат Калифорния. Некоторым

такое решение показалось ?странным и рискованным? — возможно, потому что сама компания PortalPlayer на тот момент

занималась производством плееров не более двух лет. Тем не

менее компания успешно функционировала под управлением

блестящих руководителей; кроме того, ее частично финансировал

венчурный капиталист Гордон Кемпбелл, который много лет

назад имел дело со Стивом в рамках сотрудничества Apple с VLSI.

Он неожиданно появлялся в самых разных местах Силиконовой

долины и имел репутацию человека, умеющего отыскивать

потенциальных победителей.

Тони провел большую предварительную работу, прежде чем

принять окончательное решение. Он знал, что специалисты

PortalPlayer работают над созданием, по меньшей мере, трех МРЗ-

плееров, отличающихся своей конструкцией, а один из них не

больше пачки сигарет. Старший менеджер компании рассказал

журналисту онлайнового журнала Wired Линдеру Кейни, что

представителям Apple удалось разжечь энтузиазм среди

сотрудников PortalPlayer следующими словами: ?Этот проект

изменит Apple. Через десять лет наша компания будет

музыкальной, а не компьютерной?.

Основная задача, поставленная перед разработчиками нового

плеера, заключалась в том, чтобы обеспечить высокую

производительность устройства, разместить все комплектующие в

маленьком корпусе, но при этом еще и сделать так, чтобы плеер

потреблял как можно меньше энергии, а аккумулятор не

разряжался слишком быстро. Это равносильно езде на

велосипеде по канату, натянутому над Ниагарским водопадом, с

одновременным жонглированием. Тем не менее, несмотря на все

сложности, Тони считал разработанные специалистами

PortalPlayer электронные устройства достаточно прогрессивными,

хотя их еще нельзя назвать полностью завершенными

продуктами. По словам менеджера компании Бена Кнаусса,

прототипы ?достаточно уродливы?. Одно из устройств, созданных

в PortalPlayer, имело ?типичный интерфейс, разработанный

специалистами по аппаратному обеспечению. Оно выглядело как

обычный FM-приемник с большим количеством кнопок?.

По мнению Кнаусса, в Apple заинтересовались

сотрудничеством с PortalPlayer, так как у нее была ?уже готовая

операционная система. Это основной аргумент, указывающий на

целесообразность привлечения PortalPlayer к разработке нового

портативного плеера. Компания уже располагала необходимым

аппаратным и программным обеспечением?. Это имело огромное

значение, особенно если учесть, что СтивДжобс и Джон

Рубинштейн очень спешили вывести новый продукт на рынок.

К тому времени, когда Apple вышла на сцену, компания

PortalPlayer уже была признанным лидером в области разработки

комплектующих для МРЗ-плееров. Среди клиентов PortalPlayer

числилась даже IBM, а также около десятка других компаний,

преимущественно из стран Азии. В IBM разрабатывался плеер

карманного формата с глянцевым черным корпусом,

укомплектованный Bluetooth-наушниками —функция, появления

которой в своих устройствах все еще ждут пользователи iPod.

Однако СтивДжобс по-прежнему руководствуется в своих

действиях необычным, свойственным только ему представлением

о правах на интеллектуальную собственность. Одно из

требований, предъявленных к компании PortalPlayer, — прекращение деловых отношений с другими заказчиками. Скорее

всего, руководству компании нелегко далось такое решение,

однако возможность изменить Apple стала той приманкой,

которая и повлияла на принятие окончательного вердикта. На

протяжении большей части того года весь инженерный персонал

PortalPlayer, как в Соединенных Штатах Америки, так и в Индии,

работал только над новым МРЗ-плеером компании Apple.

СтивДжобс вплотную занимался этим проектом, поддерживая

его своими блестящими способностями в сфере маркетинга и

безупречным вкусом к внешнему оформлению выпускаемых

продуктов. Как всегда, Стив требовал от подчиненных

неукоснительно следовать самым высоким стандартам при

создании прототипов нового плеера.

В интервью журналу Wired Бен Клаусе из PortalPlayer

вспоминал: ?Стив ужасно злился, если ему не удавалось тремя

нажатиями кнопки найти нужную песню?. В других случаях

команда получала замечания такого рода: ?Плеер звучит

недостаточно громко?; ?Звук недостаточно четкий?; ?Меню

появляется недостаточно быстро?. По словам Кнаусса.

специалисты компании каждый день получали от Стива

комментарии относительно того, что он считает нужным

улучшить. Что касается его приказа увеличить уровень

громкости, по мнению Кнаусса, максимальный уровень громкости

в новом плеере и так выше, чем в других МРЗ-плеерах. Он

объясняет требование Стива проблемами со слухом, хотя близкие

друзья Стива категорически отрицают это.

Новый МРЗ-плеер должен был выйти на рынок в кратчайшие

сроки, поэтому для производства заказных компьютерных

микросхем просто не оставалось времени, что, как оказалось

впоследствии, не так уж и плохо. Возможно, если бы инженеры

начали разработку нового портативного плеера с нуля,

устройство было бы чуть легче, качество воспроизведения

музыки —несколько выше, а срок действия батареек —немного

дольше. Однако на складах компании находилось достаточно

готовых комплектующих, и инженеры нашли им применение.

В этом можно увидеть еще один признак возмужания Стива — не свойственную ему раньше способность адаптироваться к

реалиям этого мира, а не переделывать мир по своим меркам. На

раннем этапе деятельности Apple Стив пользовался услугами

других компаний только для решения некоторых творческих

вопросов создания новых продуктов, таких как дизайн и реклама.

Во всем остальном он слепо следовал принципу NIH (?not

invented here?) —?изобретено здесь?. Вся технология должна

разрабатываться только в Apple; если технические специалисты

компании не могли что-то сделать сами, нужно просто нанять

человека, обладающего соответствующей квалификацией.

Обращаться за услугами к другим компаниям категорически

запрещалось.

Человек, не способный изменить свое мнение, —узник своего

прошлого. Стиву удалось разорвать эти путы.

Под руководством Рубинштейна и Фаделла группа разработчиков,

занимавшихся созданием нового плеера, полагалась только на

готовые комплектующие, имевшиеся на рынке. Однако они

продумывались с особой тщательностью. Все важные компоненты

(такие как цифроана-логовый преобразователь) выбирались

непосредственно по каталогам фирм-производителей. Самый

важный компонент —миниатюрный жесткий диск, которому

отдали предпочтение специалисты группы, —также был

доступным для всех. Это стандартное устройство выпускалось

компанией Toshiba; в первый год компания Apple поставила

рынок в тяжелое положение, выкупив у Toshiba всю партию

жестких дисков. Если открыть меню ?Settings? (?Настройки?)

плеера iPod и выбрать опцию ?Legal? (?Юридическая

информация?), можно найти сведения о компаниях, продукция

которых использовалась при создании плеера, в полном

соответствии с законодательством о защите авторских прав; в

этом списке, среди прочих, есть и PortalPlayer.

Страсть Стива к безукоризненному выполнению всех операций

(даже там, где это останется незамеченным) маниакальна, как и в

те дни, когда он требовал от подчиненных идеальной пайки плат

для компьютеров Apple II. После выхода нового плеера на рынок

эксперты, по просьбе журнала DesignChain, разобрали один

плеер на части; то, что они увидели, вызвало восхищение:

внутренняя конструкция устройства получила массу

одобрительных отзывов и была названа ?изящной?.

Внешний вид плеера iPod и ощущения, испытываемые

пользователем от прикосновения к нему, —результат творческой

работы Джонатана Айва, возглавляющего отдел промышленного

дизайна компании Apple. Этот обходительный британец пришел в

Apple около десяти лет назад, а до этого работал дизайнером,

создавая внешнее оформление самых разных продуктов — начиная с электронных устройств и заканчивая унитазами. К

началу работы над дизайном плееров iPod Джонатан уже

заслужил признание и коллег, и потребителей, которые высоко

оценили футуристический облик компьютеров iMac, ставший их

отличительным признаком. Между тем, когда-то он самонадеянно

заявлял, что ?компьютерная индустрия бесперспективна в плане

творчества?.

Джонатан решил, что Apple —лучшее место для работы,

поскольку руководитель этой компании разделяет его любовь к

непревзойденному дизайну. А он считал Стива ?незаурядным

дизайнером?.

Когда Джонатан Айв работал над дизайном первого

портативного компьютера компании Apple PowerBook, он говорил:

?Ожидания чрезвычайно высоки, и это немного пугает?. В 2001 г.

Джонатан столкнулся с еще более высокими ожиданиями, но на

этот раз они исходили не от потребителей, а от босса, Стива

Джобса.

?С самого начала мы хотели, чтобы продукт выглядел

настолько естественно, обычно и просто, чтобы вы даже не

задумывались о его дизайне?, —вспоминал Джонатан Айв.

?Как и все остальные участники проекта, я полностью

отдавался работе, и не потому, что передо мной поставили

сложную задачу (хотя именно такой она и была), а потому, что

мне хотелось это сделать, —рассказывал Джонатан. —И только

когда все было сделано, стала очевидна истинная значимость

выполненной работы?.

Много ли найдется компаний, которые взялись бы за проект

совершенно нового типа —создание оригинального устройства с

первоклассным внешним видом и характеристиками,

превышающими устройства других производителей, —и

реализовали бы такой проект за один год? Компании Apple это

удалось только потому, что Стив размахивал хлыстом, выполняя

привычные для него функции надсмотрщика за рабами,

тюремного надзирателя и инспектора манежа в цирке. Его

необычное, неправдоподобное, необъяснимое личное обаяние

притягивало людей, хотя и перемежалось ежедневными

вспышками гнева, во время которых подчиненные цепенели от

страха и их охватывало единственное желание —спрятаться под

стол.

Многие творческие люди начинают говорить невразумительно

и часто не могут связать и двух слов, пытаясь рассказать о своей

работе. Если бы Стив принадлежал к их числу, его можно было

бы простить, ведь в свое время он бросил колледж, так и не

закончив учебу. Однако он, напротив, часто демонстрирует

поразительную проницательность в некоторых вопросах. В

интервью, которое Стив дал одному из изданий в 1996 г., он

сказал: ?Дизайн —странное слово. Некоторые считают, что

дизайн —это внешний вид продукта. Но, конечно же, если

копнуть глубже, становится понятно, что дизайн —это то, как

продукт работает. Для того чтобы обеспечить действительно

хороший дизайн продукта, необходимо понять этот продукт.

Нужно по-настоящему разобраться [grok] в том, что он собой

представляет?. (Слово ?grok?, любимое компьютерными

фанатами, придумал писатель-фантаст Роберт Хайнлайн; оно

означает ?досконально разобраться в каком-то объекте, проявляя

симпатию к нему?.)

Стив продолжал: ?Нужно очень сильное желание, чтобы

действительно глубоко разобраться в чем-то... Люди в

большинстве своем не уделяют этому достаточно времени?. Затем

он рассказал историю, которая, с одной стороны, проливает свет

на его личную жизнь, а с другой —позволяет глубже проникнуть

в суть его метода принятия решений, зачастую превращающего в

ад жизнь его сотрудников. По мнению Стива, дизайн —не просто

вопрос создания ?новых устройств, отличающихся своей

оригинальностью?. В связи с этим он поведал, как вся его семья

занималась выбором стиральной машины и сушильной камеры.

Трудно себе представить: у семьи Джобсов, владеющей

многомиллиардным состоянием, не было хорошей бытовой

техники! Выбор новой стиральной машины и сушильного

аппарата стал проектом, в которым принимала участие вся семья.

Самый трудный вопрос, по которому предстояло принять

решение: какой технике следует отдать предпочтение — европейской или американской. По словам Стива, стиральные

машины европейских производителей лучше выполняют свою

работу, расходуют на четверть меньше воды и стирают вещи

бережнее, увеличивая срок их службы. Однако американским

машинам требуется в два раза меньше времени на выполнение

программ стирки.

?Некоторое время мы обсуждали в семейном кругу, на какой

компромисс мы могли бы пойти. У нас ушло на обсуждение около

двух недель. Мы дискутировали каждый день за ужином?.

(Представьте себе эти разговоры о стиральных машинах за

столом каждый вечер\) ?Мы снова и снова возвращались к

обсуждению стиральных машин. И говорили об их дизайне?. В

конечном итоге Джобсы отдали предпочтение машинам

европейского производства, которые Стив охарактеризовал как

?слишком дорогие, но только потому, что их никто не покупает в

этой стране?.

Безусловно, в действительности дело было не в бытовой

технике, а в желании Стива привить интерес к дизайну детям и,

возможно, Лорин. Решение, принятое семьей, принесло Стиву

больше удовольствия, чем можно ожидать. Он говорил, что новые

машины ?принадлежали к числу немногих вещей, купленных за

последние несколько лет, которыми мы остались довольны. Эти

ребята действительно продумали весь процесс. Они проделали

громадную работу, разрабатывая дизайн стиральных и

сушильных аппаратов?.

Слова Стива в конце рассказа говорят о том, как много значит

для него дизайн: ?Они больше затронули мои чувства, чем все те

высокотехнологичные устройства, с которыми я имел дело на

протяжении многих лет?.

Сроки выхода плеера iPod на рынок, установленные Стивом,

напоминали его заведомо невыполнимые обещания относительно

выпуска первых компьютеров Macintosh и казались нереальными.

Тем не менее процесс его создания действительно проходил в

соответствии с намеченным графиком. В августе несколько

прототипов собирались тестировать в фокус-группах. Детали

дизайна по-прежнему держались в строгом секрете; Стив безумно

боялся утечки информации, поэтому

каждый прототип упаковывали в еще один запаянный

пластиковый корпус намного больше настоящего устройства — размером с коробку от обуви. На некоторых образцах кнопки

управления находились на боковой панели, а экран —на

верхней. Любой человек, увидевший такое устройство, не имел

бы ни малейшего представления о том, где расположено колесо

управления на настоящем плеере. Цель всех ухищрений состояла

в том, чтобы держать конкурентов в заблуждении до тех пор,

пока завеса тайны не спадет на официальной презентации

продукта. Кроме того, такое проявление все более

усиливающейся боязни утечки информации, возможно, граничило

с паранойей.

Плеер iPod открыл перед Стивом возможность общаться с

самыми знаменитыми представителями мира музыки. Некоторые

из них пришли в такой восторг от нового плеера, что с

удовольствием соглашались сняться в видеоклипах, которые

предполагалось продемонстрировать на шоу, посвященном

презентации продукта. Моби —музыкант, исполняющий

электронную музыку, —с воодушевлением рассказывал: ?У меня

было три МРЗ-плеера, но я так и не разобрался, как ими

пользоваться. А этот плеер достаточно взять в руки, чтобы через

45 секунд понять, что с ним делать?. Британский певец Сил,

работающий в то время над своим третьим альбомом, сказал:

?Можно увидеть и мысль, и время, и любовь, которые в него

вложены. Он замечателен. Я хочу его сейчас же!?

Лидер группы Smash Mouth Стив Харвелл выразил мнение,

впоследствии ставшее общим для многих владельцев плееров

iPod: ?Я куплю два [плеера]! Один —для себя, другой —для

своей подруги, поскольку не хочу ни с кем им делиться!? Он

также выдал фразу, особенно понравившуюся Стиву, который и

сам не отличался изысканными манерами: ? Это пинок под зад

всем остальным плеерам ?.

Даже члены команды Apple пришли в возбуждение. Руководитель

отдела дизайна Джонатан Айв сказал следующее: ?Как один из

членов группы дизайна, я не припомню случая, чтобы нам всем

когда-либо хотелось иметь тот или иной продукт так же сильно,

как iPod?.

Практически не бывает, чтобы осуществление проекта проходило

без сложностей. В самый последний момент, когда работа над

плеером уже приближалась к концу, во время проведения

стандартных испытаний обнаружился очень серьезный дефект.

Плеер продолжал потреблять энергию даже в выключенном

состоянии. Выключите устройство перед сном, а к утру оно

окажется бездействующим. В действительности ситуация

обстояла еще хуже: для того чтобы аккумулятор полностью

разрядился, плеер достаточно продержать отключенным всего

три часа. Бен Клаусе из PortalPlayer вспоминает:

?Производственные линии уже подготовлены к запуску. Это

оказался самый трудный период реализации проекта. На

протяжении восьми недель они думали, что получили МРЗ-плеер,

который не сможет работать без подзарядки больше трех часов?.

К тому времени, когда проблему устранили, Бен потерял веру в

успех. Он ушел из компании незадолго до выхода плеера на

рынок, так как считал, что продукт провалится. ?Возможно, это

ошибка, но тогда я думал именно так?.

По мере неумолимого приближения дня презентации нового

продукта в октябре в прессе начали появляться сообщения о

событиях, не сулящих ничего хорошего всем, кто имел отношение

к проекту. Ведущая компания по производству микросхем Intel,

расположенная в городке Санта-Клара, неподалеку от офиса

Apple, объявила о закрытии подразделения по выпуску бытовой

электроники. Даже Intel со всеми ее блестящими инженерами и

опытными маркетологами признала свою недееспособность на

рынке потребительской электроники. Одним из продуктов, над

которым работали специалисты ее подразделения бытовой

электроники, был портативный МРЗ-плеер.

Затем произошло трагическое событие. За месяц до дня

выхода нового плеера на рынок потрясенная страна в ужасе

наблюдала за сценой разрушения ?близнецов? Всемирного

торгового центра, которую снова и снова транслировали

телевизионные каналы.

На момент выхода нового МРЗ-плеера сложилась следующая

ситуация: технологический ?пузырь? лопнул; индустрия высоких

технологий лежала в руинах; в Intel признали, что компания не

может добиться успеха в сфере бытовой электроники; суды были

завалены делами о нарушении авторских прав на музыкальные

произведения; американцы не могли оправиться от шока после

атак террористов на объекты, находящиеся на их собственной

территории.

В такой мрачной обстановке наступило время представить

новый МРЗ-плеер iPod миру.

Способность Стива очаровывать всех достигла своего пика. Он

говорил людям, которые собрались в штаб-квартире компании

Apple в Купертино: ?Почему музыка? Но мы ведь любим музыку;

правда, хорошо заниматься тем, что любишь? ?

Когда-то Apple напоминала ?решето?, в котором ни один

секрет не мог удержаться достаточно долго, будь то информация

о предстоящем увольнении одного из сотрудников или детали

выхода на рынок нового компьютера. Меры по предотвращению

утечки информации из компании оказались настолько жесткими,

что привели к изменению корпоративной культуры, прочно

укоренившейся в компании с самых первых дней ее

существования. Тот, кто решался шепнуть что-то на ушко

знакомому репортеру, мог сразу же готовиться к тому, что его

выставят из компании под конвоем вооруженной охраны, —такой

сотрудник навсегда расставался с компанией. Может быть, это и

слишком жесткий подход, но он дал положительные результаты.

В одной из опубликованных в прессе статей о презентации

нового МРЗ-плеера это событие назвали ?большой

неожиданностью для всех?.-

В среду 23 октября 2001 г. компания Apple провела презентацию

продукта, который станет впоследствии одним из самых

успешных, —причем настолько успешных, что, по всей

вероятности, Apple изменит свой профиль с компьютерной

компании на... На что именно? Посмотрим, время покажет.

Плеер iPod, представленный в тот день, мог работать без

подзарядки десять часов подряд —проблема с аккумулятором

была полностью устранена. Корпус плеера —белый, но не

обычный белый, а потрясающий, замечательный, сияющий белый

цвет, который привлек всеобщее внимание. Объем оперативной

памяти плеера равен 32 Мб —намного больше, чем у любого

Palm Pilot. Жесткий диск объемом 5 Гб (вместо общепринятой

флеш - памяти) обеспечивал возможность хранения около тысячи

песен. ?В компании Apple создан цифровой музыкальный плеер

принципиально нового типа, позволяющий вам положить в

карман всю вашу коллекцию музыки и слушать ее, куда бы вы ни

отправились?, —с гордостью рассказывал Стив.

?Разве это не круто?? —спрашивал Стив у присутствующих,

демонстрируя, как быстро и просто, благодаря усилиям

разработчиков, переносить музыку с компьютера на жесткий диск

плеера. И добавил: ?iTunes знает все об iPod, a iPod знает все об

iTunes?. Плеер отличался большим удобством в применении:

аппаратные и программные средства совместили так тщательно,

что пользователю оставалось только подключить свой iPod к

компьютеру, и новые песни, хранящиеся в его памяти,

автоматически загружались на жесткий диск плеера. Однако

чтобы добиться этого, Стив с самого начала установил жесткие

стандарты в плане удобства применения и лично контролировал

действия команды дизайнеров и инженеров, работавших над

созданием плеера iPod. Люди, хорошо знавшие Стива, даже не

рассчитывали на что-либо другое. При создании этого продукта в

очередной раз была поднята планка удобства применения, и он

стал еще одним устройством, управление которым не требует

изучения толстого руководства пользователя.

Стив отметил: ?С появлением iPod процесс прослушивания

музыки никогда больше не будет таким, как раньше?. Как

оказалось впоследствии, это высказывание ближе к истине, чем

имел в виду сам Стив.

Некоторые обозреватели делали едкие комментарии

относительно плеера iPod, особенно это касалось его цены в 399

долл. —существенно дороже других, даже самых

конкурентоспособных продуктов. В тот период на рынке

предлагалось много компактных МРЗ-плееров, а также устройств

других типов, на которых можно хранить большое количество

песен. Однако iPod отвечал обоим требованиям: компактность и

большой объем памяти. И все же первоначальная реакция рынка

на появление нового плеера стала противоречивой: его цена

слишком высока по сравнению с другими цифровыми плеерами;

один остряк даже придумал расшифровку названия плеера:

?Idiots Price Our Devices? (?Цены на наши устройства

устанавливают идиоты?). Первое время ситуация с iPod

напоминала то, что когда-то произошло с устройством Newton — разработанным в компании Apple карманным персональным

компьютером с рукописным вводом, на много лет опередившим

свое время и недоступным широкому кругу потребителей из-за

цены.

Однако Стив продолжалдействовать по

принципуУинстонаЧерчилля: ?Никогда, никогда, никогда не

сдавайтесь!?.

Первые данные о продажах обнадеживали, но не обеспечивали

большого отрыва от конкурентов. Стив и Руби занимались

выводом на рынок новых версий плеера: в марте 2002 г. вышел

плеер, в памяти которого можно хранить две тысячи песен; в

июле вышла версия, предназначенная ?для всех остальных? — другими словами, для многочисленных пользователей Windows.

Продажи начали увеличиваться. Осенью 2002 г. продали 140

тысяч единиц; более 200 тысяч плееров iPod нашли своих

покупателей в период рождественских продаж. В июле

следующего года финансовый директор Apple Фред Андерсон

(единственный представитель прежней администрации, которого

Стив оставил в компании) заявил, что Apple —единственная

компьютерная компания, кроме Dell, имеющая прибыль от своей

операционной деятельности.

Объем продаж маленького карманного музыкального плеера

намного превышал продажи основного продукта компании — компьютера Macintosh, и Стив сделал предположение, что плеер

iPod и онлайновый магазин ITunes Music Store вскоре начнут

обеспечивать половину доходов компании. Пытаясь привести

организационную структуру компании в соответствие с

изменениями, произошедшими в характере ее деятельности, Стив

сформировал отдельное подразделение, которое занималось

только семейством плееров iPod. Он попросил Джона

Рубинштейна уйти со своего важного поста руководителя

технического отдела и взять на себя роль организатора и

вдохновителя деятельности подразделений, занимающихся

плеерами iPod и продажей музыки.

Что бы ни послужило тому причиной —счастливый случай,

безусловная любовь к музыке или поразительная

дальновидность, СтивДжобс нашел золотое дно.

В жизни мало вещей, которые можно безоговорочно считать

либо благословением, либо проклятием. Стив никогда и не

мечтал, что путь в музыкальный бизнес окажется для него столь

простым.

О Стиве Джобсе говорят, что он принадлежит к числу

?одержимых поклонников группы Beatles, которые могут уши

прожужжать, рассказывая, почему талант Ринго-барабанщика

оказался не оцененным по достоинству?. Учитывая, что одним из

его кумиров всегда был Боб Дилан, напрашивается вывод о

привязанности Стива к ретро-музыке. Однако любовь к старой

музыке не помешала ему пригласить на переговоры тех

музыкантов, которыми интересоваличь его дети. Один из них — Доктор Дре, продюсер групп, исполняющих музыку в стиле хип-

хоп, сам когда-то рэпер и исполнитель ?гангста-рэпа?. В свое

время он вместе с компаньоном Сьюджем Найтом организовал

компанию под названием Death Row Records. Доктор Дре был

наставником таких новичков, как Снуп Догг и Эминем, затем стал

продюсером и сделал их знаменитыми.

Приглашая Доктора Дре, Стив преследовал конкретную цель — получить права на продажу через Интернет музыки Дре, в том

числе и из каталога Death Row. По словам музыкального

антрепренера и продюсера Стива Мейчета, когда Доктор Дре и

Сьюдж Найт решили разделить компанию Death Row Records, Дре

решил полностью разорвать отношения, чтобы не давать

впоследствии Сьюджу Найту поводов для недовольства. Дре знал,

что, когда Сьюдж злится, это опасно для вашего здоровья. Для

того чтобы сделать разрыв как можно более полным, Дре

отказался от своих прав на всю музыку Death Row, которую они

вдвоем записывали и тиражировали.

Некоторое время спустя компания Music-maker.com наняла Стива

Мейчета посредником и поручила оформление прав на продажу

музыки, записанной компанией Death Row, через Интернет.

Мейчет отправился из Лос-Анджелеса туда, где Сьюдж обитал за

государственный счет, —в тюрьму штата Калифорния, возле

Сакраменто. Сьюдж отнесся к посетителю настороженно: кто

такой этот белый парень, пытающийся заключить с ним сделку?

Мейчет сохранял невозмутимость, говорил прямо, и ему все-таки

удалось завоевать доверие продюсера. Сьюдж смягчился, начал

хвастать тем, какую власть он имеет над Доктором Дре, и

отказался продавать свои права.

Но когда Сьюдж услышал, что сумма, о которой идет речь,

составляет, по меньшей мере, миллион долларов, то сразу

изменил свое решение. Он подписал договор, и деньги были

перечислены на названный им банковский счет.

Итак, Сьюдж Найт получил свой миллион долларов за музыку,

в создании которой принимал участие и Доктор Дре. Возможно,

Дре рассчитывал отхватить свой кусок от этого миллиона. Его

адвокаты отправили письмо, где утверждали, что когда Доктор

Дре отказывался от своих прав на музыку, записанную Death

Row, в пользу Сьюджа, в соответствующем договоре ничего не

говорилось о правах на продажу этой музыки через Интернет. В

качестве аргумента они выдвигали тот факт, что на момент

подписания договора этой технологии еще не существовало. По

словам Мейчета, Доктор Дре чувствовал себя в безопасности,

давая ход этой хитрой уловке, так как Сьюдж Найт, сидя за

решеткой, не мог причинить вреда своему бывшему компаньону.

Когда Дре прилетел в Купертино, СтивДжобс хотел во что бы

то ни стало получить права на продажу через свой интернет-

магазин не только новых песен, записанных Доктором Дре (среди

них и некоторые песни Эминема), но и всех композиций из

старого каталога Death Row.

В свое время Дре заявил, что

никогда, даже под страхом смерти, не отдаст права на свою

музыку для распространения через Интернет. Он объяснял такую

позицию теми же причинами, что и руководители других

звукозаписывающих компаний: скачивание музыки через

Интернет представляет собой угрозу и для музыкальной

индустрии, и для его соб-ственного кармана. По мнению Стива

Мейчета, у него, скорее всего, был еще один аргумент: если

Сьюдж смог заработать миллион долларов на каталоге Death Row,

зачем ему довольствоваться несколькими центами, которые он

получит за каждую мелодию, проданную через Интернет?

Стив, как харизматическая личность, и раньше оказывал

большое влияние на многих людей; ему удавалось заставить

даже самых несговорчивых представителей прессы подняться на

ноги и приветствовать его продолжительными аплодисментами.

Представителей прессы! Теперь же он обсуждал дела всего лишь

с Доктором Дре, бывшим исполнителем песен в стиле ?гангста-

рэп?. Эти два человека, которых трудно представить в одной

компании, провели вместе несколько часов. После завершения

встречи Доктор Дре заявил: ?Люди, наконец-то нашелся человек,

который разобрался во всем как следует?.

В конечном счете Доктор Дре подписал соглашение о

предоставлении компании Apple прав на его новую музыку.

Продукт, приведший Доктора Дре в такой восторг, был третьим

элементом формулы участия Apple в музыкальном бизнесе — онлайновый магазин ITunes Music Store. Стив и его команда

потратили несколько месяцев, чтобы собрать воедино все

элементы этой формулы; самые сложные вопросы касались не

технологии, а сотрудничества с основными участниками

музыкального рынка: Sony Music International, Warner Music,

Universal Music Group, EMI u BMG —другими словами, с пятью

крупнейшими звукозаписывающими компаниями. К моменту

переговоров с Доктором Дре Стив уже подписал соглашения со

всеми пятью компаниями. Они сделали возможным проект,

подготовка которого шла в Apple полным ходом.

Магазин iTunes Music Store должен был стать первым крупным

онлайновым сервисом, позволяющим загружать музыку через

Интернет, —первым сервисом такого типа, получившим

благословение гигантов музыкальной индустрии. В глубине души

Стив знал, что цифровой сервис навсегда изменит способ

продажи и распространения музыки. Как всегда, он держал руку

на пульсе.

Решение проблемы, найденное Стивом, оказалось весьма

своевременным. Музыкальная индустрия переживала трудные

времена: общий уровень доходов снизился более чем на 8% по

сравнению с показателями за предыдущий год. Отчасти это

произошло в результате усиливающегося нежелания

потребителей покупать компакт-диски. Покупатели не могли не

понять, что, вместо того чтобы искать новый компакт-диск на

полках местного магазина Target и платить за него от 15 до 20

долл., они могут перейти в соседний торговый ряд и за ту же

сумму (или даже меньшую) выбрать DVD с самым последним

фильмом и массой интересной и полезной информации.

Еще хуже, что звукозаписывающие компании терпели громадные

убытки из-за повального увлечения огромных масс людей

незаконным скачиванием музыкальных файлов через Интернет.

Деятельность компании Napster, которая способствовала этому,

приостановили в результате выдвинутых против нее судебных

исков. Однако на сцене появился другой субъект, гораздо более

опасный и, если оценивать ситуацию в контексте 2003 г.,

практически неконтролируемый. Компания Napster фактически

выполняла роль большого хранилища музыки, однако

онлайновый сервис под названием Kazaa (как и ему подобные)

функцио нировал скорее как интернет-служба знакомств и

помогал одной заинтересованной стороне связаться с другой,

чтобы обменяться музыкальными файлами. Более того, серверы

Kazaa находились в Дании, отдел программного обеспечения —в

Эстонии, веб-сайт зарегистрирован в Австралии, —и это только

?цветочки?.

Когда обстановка накалилась, люди, стоявшие за Kazaa,

добавили несколько уровней безопасности, чтобы еще больше

запутать того, кто попробует выследить их, особенно —парней с

оружием, значками и с ордерами на обыск или арест. Все

действия по координации работы передали компании Sharman

Networks, зарегистрированной за несколько дней до того в

островном государстве Вануату, расположенном в Тихом океане и

известном строгими законами относительно конфиденциальности

информации. Права собственности на домен принадлежали LEF

Interactive (аббревиатура LEF предположительно

расшифровывается как ?liberte, egalite, fraternite? —?свобода,

равенство, братство? —лозунг Великой французской

революции). По всей видимости, компания Sharman не имела

своих служащих —все наняты через компанию LEF, офис которой

находится в Сиднее. Женщина, занимающая пост генерального

директора компании, —британка приблизительно тридцати лет,

привлекательная блондинка с ясным взглядом, которую как будто

немного смущает тот факт, что ей приходилось прикрывать

махинации компании (или, скорее, всю ее деятельность).

Отследить всю схему достаточно сложно —можно только

представить себе, с какими трудностями сталкивались

руководители звукозаписывающих компаний и их адвокаты.

СтивДжобс радовался, что компания Apple получает самые

большие прибыли за все годы своего существования и передней

открываются радужные перспективы еще большего увеличения

доходов. В это же время крупные музыкальные компании

увольняли тысячи своих служащих и сокрушались по поводу

?пиратства? —незаконного скачивания миллионов песен через

Интернет, волна увлечения которым охватила весь мир и не

стихала ни днем ни ночью. Стиву Джобсу известно, кто такие

пираты —разве не он был королем пиратов около двадцати лет

назад, на начальном этапе работы над проектом ?Macintosh??

Стив знал, что ему придется переходить вброд речку,

кишащую крокодилами. Он понимал, что нарушение авторских

прав на музыкальные произведения —главная проблема при

организации онлайнового магазина iTunes Music Store, и она в

гораздо большей степени касается именно интернет-сервиса, а не

iTunes и iPod. К музыкальному пиратству у Стива сформировалось

особое отношение. Он лучше других знал, что стремление

творить достается человеку большим количеством крови, пота и

слез. Поэтому он гораздо острее, чем многие другие, чувствовал

ценность труда музыканта. ?Apple —одна из немногих компаний

в нашей отрасли, которая владеет интеллектуальной

собственностью, —говорит он. —Мы знаем, как дорого

обходится создание оригинальных продуктов, поэтому

действительно верим в необходимость их защиты авторским

правом?.

В плеере iPod предусматривались встроенные средства защиты

от несанкционированного доступа. Это не те жесткие

ограничения, которым отдавали предпочтение в музыкальной

индустрии и которые во многом противоречили интересам

потребителей. При этом средства защиты не предполагали

вседозволенности для жителей студенческих городков и

любителей скачивать музыку бесплатно. Этот разумный,

тщательно продуманный план обеспечивал сбор отчислений за

каждую проданную песню, причем в размере, приемлемом для

любителей музыки. По глубокому убеждению Стива, при наличии

разумной альтернативы люди, в большинстве своем, предпочли

бы поступать честно.

?Воровство музыки скорее этическая, чем техническая

проблема, —говорил он. —Мы верим, что большинству людей

свойственна такая черта, как честность, и они считают нужным

платить за музыку, которую хотят слушать?. По мнению Стива,

частично проблему несанкционированного скачивания музыки

можно решить, убеждая людей в том, что воровство, в конце

концов, приведет к плачевным последствиям.

В процессе создания плеера iPod Стив требовал от своих

подчиненных придумать схему, которая, с одной стороны,

обеспечивала бы соответствие плеера высоким стандартам в

плане удобства применения, а с другой —позволяла пресечь

попытки некоторых людей использовать свои плееры iPod, чтобы

поделиться с другими музыкальными файлами. Вы можете без

проблем переносить музыку со своего компьютера на свой iPod,

но не рассчитывайте, что вам удастся загрузить песни на чужой

компьютер или с чужого компьютера на свой iPod.

Стив объяснял, что при попытке пользователя

синхронизировать свой iPod с чьим-то ?Маком? он увидит на

экране сообщение, где сказано, что продолжение этой операции

позволит скачать новые мелодии, но приведет к уничтожению

всей ранее сохраненной музыки. После этого, когда пользователь

вернется к своему ?Маку?, произойдет то же самое. (На самом

деле оказалось, что эту защиту довольно легко сломать, однако

вряд ли среди пользователей найдется много достаточно

серьезных специалистов, знающих такой трюк. Знал ли Стив, что

придуманную его людьми защиту так легко преодолеть? Ведь

именно он когда-то увлекался тем, что обманывал систему

оплаты абонентских услуг компании AT&T.)

Для iTunes Music Store в Apple разработали принципиально

новую систему защиты от несанкционированного скачивания

музыкальных файлов. Одним из элементов системы был

созданный специалистами самой компании специальный формат

музыкальных файлов —ААС. Необходимость в его создании

возникла из-за того, что ни один из существующих форматов не

обеспечивал надежной защиты. Кроме того, формат ААС

?привязывал? пользователей к компании Apple, а она

отказывалась предоставлять другим компаниям лицензию на этот

формат. Купите песню в ITunes Music Store, затем попробуйте

переслать ее на сайт Kazaa или на любой другой, через который

осуществляется незаконное скачивание музыкальных файлов, и

увидите, что путь заблокирован. Аудиофайл, записанный в

формате ААС, зашифрован цифровым ключом, что делает

невозможной пересылку файла по сети и воспроизведение.

По всей видимости, многие музыкальные пираты после

тщетных попыток скачать файлы в формате ААС в онлайновом

режиме пытались скопировать их на CD, а затем записать на свои

компьютеры, но уже в формате МРЗ. Этот метод срабатывает.

Только одна проблема: качество звука в полученном МРЗ-файле

получается отвратительным, причем настолько, что никто не

захочет его слушать.

В этом мире есть люди, стремящиеся добиться в своей жизни

максимальных успехов. Невыполнимые задачи действуют на них,

как на кота валерьянка. Применительно к Стиву можно сказать,

что он увлекался преодолением препятствий выше всякой меры.

В последний понедельник апреля 2003 г. Стив снова приехал в

Moscone Center, который находился в часе езды от штаб-

квартиры Apple, расположенной в сердце Силиконовой долины.

Там организовывалась презентация онлайнового музыкального

магазина iTunes Music Store. Стив, как всегда во время

выступлений перед публикой, был в отличной форме и излучал

неотразимое обаяние. Он, не имея никакого отношения к

музыкальному бизнесу, сделал то, что многие обозреватели

считали невозможным, —подписал соглашения с крупнейшими

звукозаписывающими компаниями.

Эти соглашения были настолько необходимы Стиву, что он вел

все переговоры лично. Обычно при решении вопросов, которые

могли повлечь за собой стратегические последствия (как в

данном случае), высшие руководители компаний приходили к

каким-то общим принципиальным договоренностям, а затем

поручали своим подчиненным провести более глубокий анализ

возможности заключения соглашения. Стив добился от

генерального директора каждой интересующей его компании

обещания подумать, а затем начал сам готовиться к трудному

переговорному процессу.

Даже для Стива Джобса задача сдвинуть переговоры с

музыкальными компаниями с мертвой точки оказалась

трудновыполнимой. Хилари Роузен, в то время исполнительный

директор Американской ассоциации звукозаписывающих

компаний (Recording Industry Association of America, RIAA),

объясняла это тем, что высшие руководители

звукозаписывающих компаний не доверяют людям,

представляющим компьютерную индустрию. В прошлом

компьютерщики демонстрировали недостаточно глубокое

понимание особенностей музыкального бизнеса. ?Весь

музыкальный бизнес в значительной степени сфокусирован на

создании простой системы воспроизведения аудиозаписей, в

которой потребителю, чтобы послушать музыку, достаточно

только нажать кнопку, именно к такому режиму воспроизведения

привыкли потребители. Индустрия информационных технологий

никогда не имела дела с такими стандартами?. Когда Стив начал

переговоры со звукозаписывающими компаниями, ?были

большие сомнения в том, что он сможет справиться с

поставленной задачей?.

По мнению Хилари, Стиву удалось склонить руководителей

крупных музыкальных компаний на свою сторону по двум

причинам. Первая имела вполне обыденный, едва ли не

курьезный характер: ? Компания Apple занимала такую

незначительную долю на рынке, что это практически сводило их

риск на нет?. Вторая причина оказалась несколько неожиданной:

?Изменение позиции [звукозаписывающих компаний] произошло,

прежде всего, благодаря исключительной силе личности Стива.

Его абсолютное обаяние и энергия —именно они отличали его от

других?.

Кроме того, многих людей привлекает в Стиве и такая его

черта, как внимание к деталям. ?Когда он в первый раз

показывал мне, как будет выглядеть онлайновый музыкальный

сервис компании Apple, мы сидели в конференц-зале вместе с

еще двумя членами его команды. Они только что подготовили

очередную версию, разработанную с учетом информации от

потребителей. Стив провел со своими инженерами около

двадцати минут, пытаясь как можно удачнее разместить три

слова на сегменте площадью три квадратных дюйма. Именно

такое внимание он уделял деталям дизайна?.

Неподдельная любовь Стива к музыке помогла ему склонить на

свою сторону и руководителей звукозаписывающих компаний.

?Многие представители сферы высоких технологий, —говорила

Хилари, —рассматривали музыку сквозь призму программного

обеспечения. Стив —страстный любитель музыки. Для людей,

имеющих отношение к музыкальной индустрии, это много

значило?.

По словам Хилари, многие считают, что компания Universal Music

Group первой подписала соглашение со Стивом. В

действительности же ?Стив сначала установил контакты с

Роджером Эмсом из Warner Music. Именно Роджер первым

решился на участие в этом деле?.

Один ответственный сотрудник, принимавший непосредственное

участие в ведении переговоров с одной из пяти крупных

музыкальных компаний, наблюдал процесс изнутри. По его

словам, представители музыкальных компаний очень

настороженно отнеслись к идее продажи музыкальных файлов

через Интернет и поэтому умышленно затягивали переговоры, не

желая продвигаться вперед до тех пор, пока не будут оговорены

мельчайшие детали. Затем в игру вступил СтивДжобс. И вдруг,

вспоминает сотрудник, ?вся музыкальная индустрия "падает к его

ногам" и без возражений соглашается на все, что бы он ни

предложил. Этот поезд уже был готов к тому, чтобы отправиться

в путь, и всем чертовски хотелось на него успеть. В первый раз

выигрыш в силе [при обсуждении условий онлайновой продажи

аудиозаписей] перешел к другой стороне?. И так происходило во

время переговоров с каждой компанией.

Согласившись предоставить информацию только при условии

анонимности, этот человек вспоминает, как один из самых

заметных исполнительных вице-президентов в музыкальной

индустрии, который должен был отстаивать позицию компании на

переговорах со Стивом, попал под влияние его поразительного

обаяния. Каждый раз, когда наш источник информации

встречался тогда с этим вице-президентом, тот только и делал,

что рассказывал о Стиве. Полностью очарованный, он говорил с

таким пылом, как будто только что нашел настоящую любовь или,

по крайней мере, друга на всю жизнь. По словам все того же

информатора, если бы вице-президента попросили, он стал бы на

колени почистить туфли Стива и сделал бы это даже в

конференц-зале в присутствии других людей.

Руководители других звукозаписывающих компаний быстро

согласились с предложениями Стива как в высшей степени

разумными. Эндрю Лэк, генеральный директор Sony Music

International, был одним из них. ?Думаю, мне потребовалось не

более пятнадцати секунд после доклада Стива, чтобы принять

решение [о предоставлении Apple лицензии на музыку]?, — рассказывал он.

Стив —миллиардер, занимавший самые высокие посты в

глобальной компании, сидел за своим столом в конференц-зале, а

вереница исполнительных вице-президентов и генеральных

директоров крупнейших звукозаписывающих компаний мира

направлялась в Купертино, чтобы послушать его слова.

Соглашения, которые Стив представил на их рассмотрение, не

удержали эти пять компаний от организации своих собственных

онлайновых музыкальных сервисов, конкурирующих не только с

Apple, но и друг с другом. Компании Universal и Sony

консолидировали свои усилия для создания онлайновой

подписной музыкальной службы Pressplay, а родительские

компании Warner и BMG объединились с EMI и RealNetworks для

создания онлайнового музыкального сервиса MusicNet. He было и

речи ни о каких совместных поисках решения серьезных

проблем, сотрясающих всю музыкальную индустрию.

Единственное, о чем смогли договориться две конкурирующие

группы, —Pressplay не предоставляет лицензию на свою музыку

MusicNet, a MusicNet не предоставляет лицензию Pressplay.

Еще хуже, что обе онлайновые музыкальные службы

установили

правила, отслеживающие интересы бизнесменов и музыкантов, а

об интересах потребителей никто не подумал. Один из сервисов

предоставлял пользователям возможность загружать песни на

один компьютер по подписке на месяц; прекратите выплачивать

ежемесячные взносы, и вся ваша музыка —раз! —и уничтожена.

И прослушивать музыку вы можете только на этом компьютере.

Другой онлайновый музыкальный сервис позволял копировать

музыку на компакт-диски, но только с небольшой части каталога.

Ни одна из этих служб не предлагала ничего владельцам

портативных музыкальных плееров. Никаких ограничений

подобного типа не было в iTunes Music Store.

Стоя на сцене во время презентации онлайнового

музыкального магазина iTunes Music Store, Стив сообщил миру о

заключении соглашения с пятью крупнейшими

звукозаписывающими компаниями, что необычайно важно, так

как это фактор, позволивший Стиву провозгласить наступление

?новой эры распространения цифровой музыки?. Онлайновый

музыкальный магазин начал работу, имея в своем распоряжении

коллекцию из 200 тысяч песен по цене 99 центов за каждую в

отдельности и по 10 долл. —при приобретении альбома.

Девяносто девять центов —приемлемая цена, которая вполне

может вызвать у человека желание купить песню на таких

условиях.

Еще интереснее то, что в список композиций, доступных для

покупки, входили ранее не выпускавшиеся песни таких

исполнителей, как Мисси Эллиотт, Шерил Кроу, Боб Дилан и U2.

Стив объявил, что пользователи немедленно получат возможность

загружать песни группы Eagles, раньше не позволявшей продаж

своих композиций через Интернет. Кроме того, Стив сообщил

восторженной аудитории, что лично ведет переговоры с такими

известными группами, как Rolling Stones.

Стив уделил немного времени тому, чтобы высказать свое

мнение о некоторых других онлайновых музыкальных сервисах.

?Такие компании, как Kazaa, действующие нелегально, доказали,

что Интернет просто создан для распространения музыки, но она

[компания Kazaa] занимается воровством?, —сказал Стив. А

дальше, надеясь затронуть самые холодные сердца, он сделал

еще и такое замечание: ?С кармой лучше не шутить?.

Что касается подписных онлайновых сервисов, подобных

организованным некоторыми звукозаписывающими компаниями,

Стив высмеял их. ?Их строгие правила делают из вас

преступника, —сказал он, —тогда как люди хотят покупать

песни через Интернет точно так же, как они покупают компакт-

диски?.

Руководители звукозаписывающих компаний считали, что

нашли в лице Стива Джобса нового друга, и вдруг обнаружили,

что он подверг их действия жесткой критике. В течение двух

недель в журнале Fortune напечатали большое интервью со

Стивом, где он говорил, что ни один представитель музыкальных

компаний ни разу не спросил у пользователей: ?Хотите ли вы и

впредь платить нам каждый месяц за музыку, которая, по

большому счету, уже вами куплена?? Вместо этого, настаивал

Стив, ?звукозаписывающие компании подхватили безумную идею

какого-то специалиста по финансам, который решил поступить

так, как поступали в AOL1, а затем, потирая руки, рассуждал: "А

не присвоить ли мне часть доходов от периодических платежей за

подписку?"?.

1 AOL (America Online) —к ру пн ей ши й а ме ри ка нс ки й

п ро ва йд еру сл угИ нт ер не та С ка нд алв ок ру г э то й к ом па ни и

в оз ни к в2003 г, к ог дан ес ко ль кош та то в п од ал и н аА ОL

с уд еб ны е и ск и п о о бв ин ен иювн еп ра ви ль но й о бр аб от ке о тк аз ово т у сл угп о д ос ту пувИ нт ер не т С о с че то в

п ол ьз ов ат ел ей п ож ел ав ши х р аз ор ва тьд ог ов орсAOL,

к ом па ни я п ро до лж ал а с ни ма тьд ен ьг и, ае е с от ру дн ик и

в ся че ск и п ыт ал ис ь у го во ри тьн ед ов ол ьн ыхк ли ен то в н е

о тк аз ыв ат ьс я о т у сл угAOL. —П ри ме ч. п ер

Далее Стив сказал: ?Это [создание онлайнового магазина

"iTunes Music Store"] —решающий момент в развитии

музыкальной индустрии и поворотный пункт. Не может быть,

чтобы я переоценил важность данного события!?

В прошлом СтивДжобс часто слишком оптимистично

рассматривал перспективы своих новых продуктов, однако на

этот раз он просчитал ситуацию правильно. Стив, как выразился

журналист Питер Льюис, ?без посторонней помощи направлял

музыкальную индустрию к светлому будущему, подгоняя ее

пинками и окриками?.

За очень короткий период онлайновый музыкальный магазин

iTunes Music Store занял более 70% легального рынка продаж

музыки через Интернет. Год спустя магазин продал невероятное

количество песен 85 миллионов —и был назван журналом

Fortune ?Продуктом года 2003?.

Только чудо, случающееся очень редко, может превратить

продукт из знакомого предмета в культурную икону.

Предсказывать, какие продукты получат статус иконы, — рискованное занятие. А вот увидеть, это происходит, —намного

легче.

Однажды в середине 2004 г. СтивДжобс ехал по Мэдисон-

авеню в Нью-Йорке и заметил, что в каждом квартале можно

встретить человека с белыми наушниками. Впоследствии он

сказал по этому поводу: ?Я подумал: "Боже мой, это уже

происходит!"?. О таких же наблюдениях сообщали журналисты из

многих стран мира. Один из них писал о профессоре

Университета штата Мичиган, который рассказывал: ?Когда вы

идете по университетскому городку, создается впечатление, что

каждые два человека из трех —с наушниками от плеера iPod?.

Этот профессор и сам принадлежал к их числу: ?Когда мои

студенты видели меня в городке с плеером iPod, то улыбались.

Благодаря этому между нами установился контакт?.

Дизайнер Джонатан Айв, работавший над созданием iPod,

обнаружил нечто подобное в Лондоне. ?На улицах и выходе из

метро можно увидеть людей, которые держат iPod в руках?.

Джонатан Айв и сам стал британской культурной иконой. За его

работу над дизайном плеера iPod и других продуктов Apple, таких

как iMac, он назван ?самой влиятельной фигурой в британской

культуре? за 2004 г., выиграв титул у таких соперников, как

Эван Мак-Грегор и Джоан Роулинг. Автор дизайна компьютеров

превзошел писательницу, создавшую Гарри Поттера!

Покупатели iTunes Music Store могут также приобретать

аудиокни-ги, хотя они, как ни странно это звучит, иногда бывают

дороже, чем их бумажные копии, даже несмотря на то, что

затраты на доставку в цифровом виде близки к нулю. Тем не

менее брать с собой книгу в цифровом формате намного удобнее,

чем тяжелый том, поэтому и такая продукция нашла активных

поклонников. Когда в 3 часа ночи поступила в продажу

автобиография экс-президента США Билла Клинтона, несмотря на

не совсем удачное время, тысячи цифровых копий книги были

загружены покупателями в первые несколько минут. В суде при

рассмотрении дела ?Apple против Apple? (звукозаписывающая

компания Apple Corps, созданная группой Beatles, подала иск

против Apple Computer за использование своего фирменного

названия), судья задал вопрос, не взять ли ему самоотвод, так

как он принадлежит к числу поклонников iPod. (В итоге судья

решил, что так или иначе, он сможет быть объективным. Сейчас

конфликт Apple Corps и Apple Computer все еще рассматривается

в суде.)

В ноябре 2004 г. компания PortalPlayer, с которой Apple

заключила контракт на поставку микросхем МРЗ-декодера для

плеера iPod, превратилась из частной в публичную, выпустив

свои акции. Инвесторов предупредили, что компания

обслуживает единственного крупного заказчика и с высокой

степенью вероятности может столкнуться с серьезными

проблемами. Тем не менее это никак не повлияло на проведение

процедуры IPO. Акции компании, первоначально планируемые на

продажу по цене от 11 до 13 долл., начали продаваться по 17

долл., и на протяжении первого дня проведения IPO их цена

выросла до 27 долл.. Первый день торгов закончился

повышением курса акций компании более чем на 50%. По

слухам, в компании, которая поставляет Apple аудиокниги для

iPod, тоже произошло резкое повышение курса акций. И Sigmatel,

крохотная компания, выпускавшая аудиомикросхемы для первых

плееров Apple, испытала повышение интереса к своим акциям на

фондовом рынке. Но надо сказать, что связь с плеером iPod

сказывалась и по-другому. Например, в создании iPod принимала

активное участие еще одна компания, Synaptics. Ее специалисты

разработали уникальное колесо управления —одну из главных

отличительных характеристик плеера. Слухи о том, что компания

Apple будет выпускать колесо управления своими силами,

привели к снижению курса акций Synaptics почти в два раза. Это

и есть признаки существования ?страны iPod?.

Приблизительно в то же время компания Apple огласила свои

финансовые показатели за летний квартал: прибыли возросли на

37%, а объем продаж плееров iPod увеличился на 500% по

сравнению с тем же кварталом прошлого года. Компания

заработала на плеерах iPod почти столько же, сколько и на

компьютерах iMac, но производство плееров на порядок дешевле.

Благодаря продажам модного музыкального плеера iPod компания

получила в четвертом квартале самые высокие доходы за

последние десять лет. СтивДжобс признал, что он ?приятно

удивлен?.

Стив продолжал вытаскивать новые ?конфетки? из мешочка с

надписью iPod. В Сан-Хосе провели мероприятие, которое

частично можно назвать пресс-конференцией и частично —рок-

концертом. СтивДжобс стоял на сцене рядом с рок-звездой Боно,

солистом ирландской группы U2. Оба держали в руках новую

модель плеера iPod, красного и черного цвета; его выпустили

специальной партией в ограниченном количестве. Стив первым

объявил присутствующим в зале: магазин iTunes Music Store

будет продавать полный набор песен U2 в количестве 400

композиций; сюда войдут песни из альбома, который еще не

вышел на рынок, а также около двух десятков редких или ранее

не выходивших композиций. Боно сказал, что это — ?потрясающая? новость. Это событие можно приравнять к

событию такого же масштаба: не издававшиеся ранее песни Боба

Дилана были записаны в цифровом формате и стали

общедоступными.

В телевизионном рекламном ролике, снятом для этой модели

плеера, звучала музыка из нового альбома группы U2, ?Vertigo?

(?Головокружение?); в ролике показаны силуэты людей,

танцующих шимми на ярком цветном фоне. Идея оказалась

настолько удачной, что применялась во всех роликах и щитах,

рекламирующих iPod. Группа U2 получала свой процент от

продаж модели плеера, в названии которой использовали ее имя

(выпущена ограниченным тиражом). Но, по словам Боно, группа

не взяла с Apple никакой оплаты за свою музыку, звучащую в

рекламном ролике, хотя, по некоторым сведениям, группа

отклоняла предложения об использовании своих песен в рекламе

других компаний, при всем том, что сумма, которую они

предлагали, составляла около 20 млн. долл. Боно сказал, что

группа U2 извлечет из этой рекламы не меньше выгоды, чем

Apple, так как будет способствовать продажам музыки U2 и

плееров iPod U2. Такое проявление ?поля искажения реальности?

выше понимания обычных людей; понять это может только тот,

кто на себе испытал силу личности Стива Джобса.

В свое время Стив поставил перед собой цель привлечь к

продаже музыки через свой онлайновый музыкальный магазин

самых выдающихся музыкантов, особенно тех, у которых

остались некоторые неопубликованные произведения.

Невероятное умение Джобса убеждать других и на этот раз

позволило ему достичь поставленной цели.

СтивДжобс называл плеер iPod ?плеером Walkman двадцать

первого столетия?. Билл Гейтс вынашивал планы сделать с этим

плеером то же, что и с другим продуктом Sony —домашним

видеомагнитофоном Betamax на базе технологии видеозаписи

VCR; эта технология хотя и была превосходной, однако не

получила широкого распространения, поэтому уступила место

стандарту видеозаписи VHS и прекратила свое существование.

Стив с удовольствием наблюдал, как компания Apple перестала

быть сугубо компьютерной и начала свою деятельность в

индустрии развлечений. Здесь компания Apple добилась

грандиозной славы, ее доходы существенно увеличились, а курс

акций снова начал повышаться. Проблема состояла в том, что

Билл Гейтс и генеральный директор Microsoft Стив Балмер

преследовали ту же цель. Это не значит, что они отказались от

необыкновенно высоких прибылей от продажи программного

обеспечения, но они не могли упустить те возможности, которые

открывались в различных ?уголках? рынка развлечений.

В этом плане плеер iPod представляет весьма привлекательную

мишень. И компания Microsoft не одинока в этом своем желании

—она возглавила группу других компаний, стремящихся

переделать историю. Ни СтивДжобс, ни Билл Гейтс никогда не

забудут те дни, когда компания Apple со своим компьютером

Apple II была ?царицей горы?, имя которой —компьютерный

бизнес, a Microsoft —всего лишь одной из многих компаний, с

завистью наблюдающих за успехом Apple. Майк Мюррей,

менеджер по маркетингу компании Apple, работавший со Стивом

в рамках проекта Macintosh, говорил, что Стив ?очень скоро

превзойдет Гейтса по всем статьям?. Это был период, когда

компания Apple готовилась к выпуску нового компьютера

Macintosh и благодаря компьютеру Apple II имела статус самой

авторитетной в мире компании, занимающейся производством

персональных компьютеров. Однажды Гейтс уже поменялся

ролями с Apple и не видит причин, которые помешали бы ему

сделать подобное снова. ?Эта история уже потеряла свою

актуальность на рынке персональных компьютеров, хотя и

способствовала определению подходов к решению проблем в

этой сфере?, —сказал он. Однако происходящее на

потребительском рынке практически не имеет никакого

отношения к ?сухим? методам ведения бизнеса большинством

компаний. Вполне может случиться так, что СтивДжобс оставит

далеко позади, перещеголяет и перехитрит Microsoft и Гейтса со

всеми его миллиардами.

Что произойдет, если конкурирующие компании выйдут на

рынок с музыкальными плеерами, обладающими самыми ценными

характеристиками iPod? Скорее всего, даже самые удачные из

этих плееров не будут такими эффектными и такими же

привлекательными, как пл"еер Apple, но некоторые из них

наверняка станут дешевле. Кроме того, плеер iPod воспроизводит

только музыку, купленную через iTunes Music Store;

конкурирующие модели, по всей вероятности, предоставят

пользователям гораздо больше возможностей выбора источника

музыкальных файлов. Компания Apple не сможет безраздельно и

бесконечно господствовать в этой сфере. Некоторые признаки

ослабления позиций компании видны уже сейчас: в начале 2005

г. она объявила о снижении цен на плееры iPod. Но актуальным

остается следующий вопрос: сколько стоит высокий класс? Разве

в мире недифференцированных продуктов и розничных торговых

сетей, таких как Wal-Mart, большинство потребителей не

согласится заплатить на 50 долл. дороже за продукт заведомо

более высокого класса? Возможно, потребители не захотят

платить за качественный продукт на тысячи долларов больше, но

сумма, не превышающая 100 долл., вполне безопасна, особенно

если учесть, что потребитель получит от знакомства с iPod самые

лучшие впечатления, —это именно тот аспект создания

продукта, которому Стив уделяет такое большое внимание и в

котором достиг непревзойденного мастерства. За удачным

сочетанием аппаратного обеспечения, программ и интернет-

технологий, лежащих в основе успеха Apple в музыкальной

индустрии, стоит опыт работы компании за все годы ее

существования. Ни одна компания в мире не имеет этого.

Кроме того, ни в одной компании мира нет Стива Джобса.

Очень интересно будет наблюдать, сможет ли Стив и его команда

найти оригинальное решение, позволяющее Apple остаться в

числе главных игроков на рынке. Против них лучше ставку не

делать.

Достижения Стива Джобса после выхода компании Apple на

музыкальный рынок свидетельствуют о его безоговорочной

победе. В свое время Стив явно завидовал успеху компьютера

Apple 11, созданного Стивом Возняком, и это чувство зажгло в

нем желание доказать самому себе, что он тоже способен создать

нечто такое же выдающееся. Сначала —компьютер Macintosh,

затем —NeXT. Однако ни один из этих продуктов не смог

усмирить демонов, поселившихся в его душе.

В музыкальном бизнесе Стив дождался своего звездного часа.

Он добился действительно выдающихся успехов, взявшись за

отрасль, прочно закрепившуюся в Соединенных Штатах Америки

и не допускающую никаких посягательств на устоявшийся

порядок. Ему удалось изменить структуру этой отрасли, подчинив

ее своей воле. СтивДжобс начал свою деятельность в

музыкальной индустрии в тот период, когда ее лихорадило от

резкого снижения доходов, вынужденного сокращения штатов и

угрозы полного исчезновения из-за непреодолимой силы под

названием ?скачивание?. Не имея никакого отношения к

музыкальной индустрии и даже не являясь поклонником

современной музыки, Стив совершил невозможное —изменил

лицо второй отрасли.

И исчерпал еще далеко не все свои возможности...

<< | >>
Источник: Джеффри С.Янг, Вильям Л.Саймон. ИКОНА. СТИВ ДЖОБС. 2005

Еще по теме ГЛАВА 11iPod, iTunes: образ жизни:

  1. iPod, iTunes: образ жизни
  2. «Проклятия» вам не избежать, если только не вести простой и размеренный образ жизни
  3. глава 2Зачем нужен новый образ мышления?
  4. Глава 4Каким образом Вы можете уйти в отставку раньше
  5. Глава 1. Если вы должны указать человеку на его ошибку, начинайте следующим образом.
  6. Глава 6 СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ
  7. ГЛАВА 4. ТЕКУЩАЯ ГРУППИРОВКА ФАКТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ЖИЗНИ
  8. ГЛАВА 4. МЕТОДИКИ РАСЧЁТА ТАРИФОВ В СТРАХОВАНИИ ЖИЗНИ
  9. Глава 7. Не будьте невеждами в брачной жизни.
  10. ГЛАВА 7 «УРОВЕНЬ ЖИЗНИ ПАДАЕТ»
  11. Глава 9ЕДИНСТВЕННЫЙ ШАНС В ЖИЗНИ
  12. ГЛАВА 4. ТЕКУЩАЯ ГРУППИРОВКА ФАКТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ЖИЗНИ
  13. Глава 41. Социально-экономическое значение статистического изучения уровня жизни населения и социальной сферы
  14. § 2. Страхование жизни 2.1. Особенности и формы договора страхования жизни
  15. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ
  16. 3.1. Типовые графические образы технического анализа