ГЛАВА 18 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖЕРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ


Принятие решений, так же как и обмен информацией, — связующий процесс в менеджменте, составная часть любой управленческой функции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управления, связана со всеми аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией.
Управленческие решения — результат деятельности субъекта управления организации. Поэтому так важно понять природу и сущность решений1.
Решение — это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их подготовка и принятие в процессе управления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.
Какие же основные отличия управленческих решений?
Цели. Субъект управления, известный нам как один из основных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя они, безусловно, играют свою определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, решения руководителей могут, например, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например,
2 Ефимова Е.М., Полукаров B.JI. Основы управления: введение в специальность: Учеб.-метод. пособие. М., 2001.

решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
Разделение труда. Если в частной жизни человек принимает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители — реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий специальной профессиональной подготовки.
Таким образом, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Принятие управленческий решений — это связующий процесс, необходимый для выполнения управленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в менеджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мышления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Заповедью современного преуспевающего менеджера должно быть следующее: принятие каждого решения — это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском.
В процессе управления организацией принимаются самые разнообразные решения, обладающие различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, которые позволяют классифицировать решения. Они представлены в табл. 18.1.
В организациях менеджерами принимаются организационные решения. Организационное решение — выбор, который позволяет менеджеру выполнять свои должностные обязанности. Целью организационного решения является достижение поставленных целей организации за счет обеспечения движения к этим целям посредством принятия решений на различных уровнях иерархии организации и в рамках различных управленческих функций.

Таблица 18.1
Классификация управленческих решений

Классификационный
признак

Группы управленческих решений

Степень повторяемости проблем

Традиционные

Нетипичные

Значимость цели

Стратегические

Тактические

Сфера воздействия

Глобальные

Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные

Краткосрочные

Прогнозируемые последствия решения

Корректируемые

Некорректируемые

Характер использованной информации

Детерминированные

Вероятностные

Методы разработки решения

Неформализованные

Формализованные

Количество критериев выбора

Документированные

Многокритерированные


Если рассматривать решения с точки зрения их повторяемости, стандартности, можно выделить два типа решений: запрограммированные решения; ^запрограммированные решения.
К запрограммированным относятся решения, носящие рутинный характер, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся. К незапрограммированным решениям относят решения, характерные для уникальных ситуаций. У ^запрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила выработки и принятия решений[34].
С точки зрения использования методов принятия решений можно выделить три группы решений: интуитивные; решения, основанные на опыте; рациональные решения.
Интуитивные решения основаны на субъективных ощущениях менеджера о том, что данное решение является правильным. Такие решения достаточно рискованны, но в отдель
ных случаях составляют основную часть решений, принимаемых менеджерами высшего уровня.
Решенья, основанные на опыте, обусловлены знаниями и опытом менеджера, наличием сходных ситуаций в прошлом. Логика таких решений не очевидна, но они привычны для менеджера, поэтому выбирается наиболее знакомая из всех альтернатив.
Рациональные решения принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса разработки решения.
Ответственность за принятое решение — тяжелое моральное бремя менеджера Каждое решение системно и затрагивает все сегменты организации, отражаясь на связанных с ней субъектах внешней среды, самих членах организации, обществе в целом. Реализация решения сопряжена с множеством положительных и отрицательных последствий. Зачастую совокупный эффект всех положительных сторон решения в дальнейшем оказывается гораздо меньше отрицательных последствий, усиливающихся в процессе реализации.
Процесс принятия решения представляет собой последовательность взаимосвязанных действий по разработке, принятию, оформлению и реализации решения (рис. 18.1).
Процесс принятия решения начинается с этапа определения необходимости принятия решения. В некоторых случаях возможно отсрочить или исключить решение на данном уровне управления или в данной ситуации.
На втором этапе определяют проблему и анализируют проблемную ситуацию. Проблема — это сложная управленческая задача, для решения которой нет необходимых ресурсов или разработанных алгоритмов. Проблемная ситуация представляет собой совокупность проблем, взаимосвязанных с рассматриваемой проблемой. Таким образом, проблема, требующая решения, рассматривается в комплексе.
На этапе формулирования ограничений могут быть выявлены как внутренние (ресурсные) ограничения, так и внешние, связанные с состоянием внешней среды. Состав ограничений зависит объективно от сложившейся ситуации, а субъективно — от компетенции менеджера, который выявляет и формулирует ограничения.

Тип «У»

Наиболее часто встречающиеся схемы коммуникационных сетей: «А» — руководители отдела, подразделения или службы;
«Б», «В», «Г», «Д» — подчиненные ему работники
Рис.
18.1. Схема процесса принятия управленческого решения
Разработка и изучение возможных альтернатив (вариантов действий) предполагают получение набора альтернатив с помощью индивидуальных или групповых методов их генерации. Количество альтернатив ограниченно (но не менее двух), и во многих ситуациях в этот набор могут не попасть варианты оптимального решения проблемы Это происходит из-за недостатка времени, информации или компетенции менеджера. Поэтому в качестве решения может быть выбран просто приемлемый в данный момент вариант решения.

Оценка альтернатив проводится путем прогнозирования будущих изменений после принятия решения. Каждая альтернатива оценивается с точки зрения степени достижения цели решения. Сравнение альтернатив связано с разработкой стандарта, способа оценки и сравнения, иначе называемого критерием.
Выполнение решения предполагает сообщение о принятии решения, его реализации исполнителями и установлении обратной связи для последующей оценки результатов на основе полученной информации. От компетентности исполнителей, степени сопротивления изменениям вследствие принятого решения в значительной мере зависит эффективность управленческих решений.
Формула эффективного решения:
ЭР = К + С, где К — это качество решения;
С — согласие исполнителей на его выполнение.
Условия принятия решений сильно влияют на результаты решения, так как менеджеры принимают решения, опираясь на различные объемы информации и с различной степенью вероятности положительного или отрицательного результата (рис. 18.2).
Есть достоверная и полная информация, необходимая менеджеру для принятия решения. Менеджер уверен в успехе решения. В этом случае решение принимается в условиях определенности и минимального риска.
Информация для принятия решения есть, но в недостаточном объеме. Присутствует большая вероятность неудачи. В этом случае менеджер принимает решения в условиях риска.
Информация не полная, и менеджер делает предпосылки, которые равновероятно могут быть верными и неверными. В этом случае существуют условия неопределенности при принятии решений.
Перед менеджером стоят неясные цели, альтернативы плохо определены, полностью отсутствует необходимая информация. Очень велика степень вероятности неудачного решения. Это наиболее сложные и рискованные решения, принимаемые на основе сомнительных предпосылок.
На решение оказывают влияние следующие факторы: ценностные ориентации руководителя; время разработки и принятия решения;

Рис. 18.2. Условия принятия управленческих решений
Рис. 18.2. Условия принятия управленческих решений

информационные ограничения; внешняя среда; поведенческие ограничения.
Система ценностей руководителя является фундаментом решения. Менеджер делает выбор, основываясь на своих представлениях. Длительный период времени для разработки и принятия решения в значительной степени повышает качество и эффективность решения. Но в реальной ситуации временной интервал ограничен степенью остроты проблемы и необходимостью своевременного принятия решения. Информационные ограничения связаны с доступной цен9Й и наличием информации. Кроме того, степень динамичности и неопределенности внешней среды, сложность взаимосвязей с субъектами окружения организации повышает или понижает риск принятия неправиль
ных решений. Поведенческие ограничения связаны с личными пристрастиями менеджера, загруженностью текущей работой, психофизиологическими особенностями, информационными и другими перегрузками. Таким образом, эти факторы можно объединить в три большие группы:
Когнитивные факторы, которые показывают, как личность руководителя воспринимает окружающую для своей организации внешнюю среду.
Организационные факторы, определяющие микроклимат в организации.
Политические факторы, раскрывающие политику фирмы.
Так классифицируют эти факторы современные российские ученые.
В современной науке и практике менеджмента существуют несколько точек зрения на управленческий процесс подготовки и принятия решения.
Одна из них — профессоров Б.В. Прьпсина и Р.А Фатхут- динова. Они вводят такое понятие, как «технология принятия решения», которая включает следующие элементы:
Что делать (количество и качество объекта)?
С какими затратами (ресурсы)?
Как делать (по какой технологии)?
Кому делать (исполнители)?
Когда делать (сроки)?
Для кого делать (потребители)?
Где делать (место)?
Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?
Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит вы разработали технологию принятия решения.
Далее авторы этого подхода выделяют этапы и операции процесса принятия решения: выявление управленческой проблемы или задачи; предварительная постановка цели; сбор необходимой информации; анализ информации; определение исходных характеристик решения; экономическое обоснование выбранного решения;
согласование решения с органами управления и исполнителями; оформление и утверждение решения; организация выполнения решения; контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков; установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и при необходимости корректировка цели и задач.
Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда операций.
Американский менеджмент рассматривает алгоритм подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий: подготовительная стадия, которая включает изучение управленческой ситуации, выявление проблемы и формулирование проблемы; стадия разработки и принятия решения; она включает разработку менеджерами альтернативных решений, их оценку, выбор наилучшего решения; стадия реализации решения; это, прежде всего, организация реализации решения, анализ и контроль за реализацией решения, оценка достигнутого результата.
Современные российские ученые менеджмента представляют управленческий цикл подготовки и принятия управленческого решения в виде трех стадий, определяя их следующим образом: разведывательная стадия; проектная стадия; стадия выбора.
Методы разработки решений подразделяются на три группы: методы постановки проблем; методы решения проблем; методы организации выполнения принятых решений.
Система методов решения проблем представлена на схеме
и включает логические, математические (количественные) и эвристические методы.
Современный этап менеджмента определяет метод коллективного решения проблем как наиболее эффективный в дея
тельности организации. Раскрывая особенности методов коллективного решения проблем, можно выделить три основных:
Метод номинальной групповой техники. Он построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
Решения, принимаемые в условиях определенности

Рис. 18.3. Вероятность успеха решения


Вероятность успеха решения
Рис. 18.3. Вероятность успеха решения
Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.
Метод Дельфы. Он часто используется в случаях, когда невозможен сбор группы. В соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Таким образом достигается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.
Метод мозговой атаки. Каждому участнику группы предоставляется право высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики, а затем производится централизованно их анализ.

<< | >>
Источник: Полукаров В.Л.. Основы менеджмента. 2008

Еще по теме ГЛАВА 18 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖЕРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. § 2. Кризисы государственного управления
  2. ГЛАВА 3 ПЕРСОНАЛ МЕНЕДЖМЕНТА
  3. ГЛАВА 18 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖЕРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. Космическая гонка
  5. 5.7. Выдержки из приговора
  6. 1. ЭВОЛЮЦИЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ