ПОСЛЕСЛОВИЕ

Учитесь любить свои ошибки

Успешно функционирующая система должна воспринимать ошибки с радостью, а не с огорчением. Каждый, следуя к своей цели, время от времени спотыкается. Чаще всего натыкается на пригорки, реже - на горы. Но любое падение приближает к цели, если это падение воспринимать правильно - как возможность добиться успеха, т.е. извлечь пользу, учась на своих ошибках, и настойчиво работать над достижением цели. Это означает, что допускать ошибки можно, и каждый после падения получает право на вторую попытку, но уж если упал, вставать нужно без промедления. Модель управления по Вайсману требует соответствующего психологического настроя: любое столкновение с трудностями или падение на пути к цели воспринимать как случающееся порой происшествие, но не катастрофу.

Важно не стараться искать причину происшествия в сложившихся обстоятельствах, не сваливать вину на кого-то, а начинать с себя, ибо причинами являются не обстоятельства, а наше отношение к ним. И это касается работников всех уровней - от руководителя предприятия до молодых специалистов.

Сотрудники, которые считают, что путь к цели слишком труден, потому что они слишком много «падают», не вписываются в концепцию культуры предприятия. Нужно действовать по принципу «свой путь к успеху выложи препятствиями».

Неудачи заставляют идти путем успеха, если их рассматривать как камушки, которыми вымощена дорога к цели. Поэтому элементом культуры вашего предприятия должна быть любовь к ошибкам, которой нужно учиться, как бы тяжело это ни казалось.

Планку цели в бизнесе, которую должно преодолеть предприятие, нужно все время приподнимать. Заурядность - это заменяемость, а большего врага для успеха не существует, значит, придется удовлетворяться ролью середнячка, всячески избегать опасностей, не выходить за пределы своих возможностей, даже не делая попытки повысить результаты. Тот, кого не устраивает роль середнячка, должен настроиться на препятствия и неудачи: необходимо избавить сотрудников от страха перед неудачами.

Большинство мирится с удовлетворительными результатами своего труда. В чем причина? Наверняка, в недостаточной вере в собственные силы: сотрудники идут к тем целям, планка которых стоит низко, если вообще она есть. Поэтому нужно не только ставить четкие цели для всего предприятия, но и помогать работникам развиваться, правильно выбирать свои достойные, высокие цели, образ действий, которые приведут к успеху. Конечно, следует контролировать своевременное решение поставленных перед персоналом задач.

Многие боятся не справиться с работой. Если бы эти люди только знали, что ошибки и неудачи очень часто становятся ключом к успеху. Руководителям нужно способствовать тому, чтобы сотрудники не боялись браться за сложные задачи, поняли, что вправе ошибаться. Это вовсе не значит, что они должны совершать ошибки, они только имеют на них право. Ведь научиться можно только на собственном опыте. Мы должны усвоить слова Марии Монтессори, которая, разрабатывая педагогические принципы еще в XIX в., сказала так: «Помоги мне это сделать самой».

Развитие невозможно без ошибок. Однако у большинства людей слова «на ошибках учатся» только на языке - на самом деле этот принцип не срабатывает. Довольно часто предприятие исповедует принцип «у нас сотрудники имеют право ошибаться». В действительности все выглядит ішаче. Ошибку выставляют перед всеми как личный просчет сотрудника, что является лучшим способом демотивации и ведет к дальнейшим неудачам. Руководителям следует не только вселять в сотрудников уверенность в том, что они имеют право на ошибку, но и своими действиями подтверждать это. Сверхосторожные руководители вредят не только сотрудникам, но и предприятию, а значит, самим себе.

Принцип «вредит тот, кто оказывает помощь там, где достаточно содействия» должен стать действующим компонентом модели управления на вашем предприятии.

Успехи улучшают ситуацию, а неудачи улучшают нас. Тот, кто не боится неудач, может ставить перед собой самые труднодостижимые цели. Невозможно достичь того, что нельзя себе представить, но все, что можно себе представить, вполне достижимо.

Чтобы сформировать свое отношение к сказанному, ответьте на следующие вопросы:

♦ как вы относитесь к ошибкам?

♦ какова обычная реакция на промахи сотрудников на вашем предприятии?

♦ что вы делаете, чтобы избавить своих сотрудников от страха перед ошибками?

♦ как можно формировать доброжелательное отношение к ошибкам?

♦ как вы справляетесь с собственными ошибками?

Учитееь отучаться от стереотипов

Мы живем в такое время, когда постоянны лишь перемены. Каждые семь лет в мире удваивается объем информации, постоянно уменьшается «период полураспада» знаний. В этой ситуации упорно пользоваться устаревшими способами решения проблем чрезвычайно опасно. Тот, кто решает уже несуществующие проблемы, дает ответы на вопросы, которые никто больше не задает.

К сожалению, наша образовательная система (включая высшую школу) прилагает немало усилий, чтобы законсервировать устаревшие знания: они часто передаются и воспринимаются школьниками и студентами без учета изменившихся условий. Если раньше считалось правильным, чтобы один руководитель контролировал работу не более семи-десяти сотрудников, то сегодня это нецелесообразно.

При стабильности окружающей среды вполне можно работать с устойчивыми организационными структурами, но в период резких изменений это не получается. Быстроменяющийся мир требует появления организаций, обладающих большой гибкостью.

По существу, мы должны подвергать постоянной проверке свои знания и способ действий. Имеет ли еще силу то, что мы знаем о маркетинге, стратегии и менеджменте?

Итак, нам нужно постоянно проводить ревизию своих знаний и подвергать их сомнению, поскольку попытки объяснить стремительно меняющийся мир устаревшими способами не только не дают удовлетворительных результатов, но и неизбежно вводят в заблуждение. Тем важнее научиться, прежде всего руководителям, расставаться со старыми знаниями, чтобы этим способствовать непрерывному движению вперед.

Чтобы сформировать свое отношение к сказанному, ответьте на следующие вопросы:

♦ как вы помогаете вашим сотрудникам расставаться с устаревшими знаниями?

♦ как на вашем предприятии проверяются на пригодность знания, традиции, стандартные процессы?

♦ в какой степени и насколько систематически вы ставите под сомнение самих себя и производственные процессы на вашем предприятии?

Планы существуют для внесения в них изменений

Такая постановка вопроса на первый взгляд может показаться противоречием, ведь гибкость и плановость являются антагонистами.

В действительности оба элемента - необходимые компоненты управления предприятием. Вопрос не стоит «или-или», а только «и то, и другое».

Сейчас нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период времени - слишком стремительно меняются условия на рынке. На смену таким планам приходит видение предприятия и ценностей, которые на длительное время и в значительной степени определяют качество работы. В рамках целостной долгосрочной концепции мы вновь и вновь задаем себе вопрос об основных потребностях рынка и условиях их удовлетворения.

Необходимостью стало стратегическое мышление. Однако планирование как мысленное предвосхищение будущих событий лишь частично отражает действительность. В этом смысле способность адаптироваться, не прекращая планировать, не является просто объединением противоположностей, именно их совокупность обеспечивает долговременный успех деятельности предприятия.

Успех означает - взяться за дело и довести его до конца, как было предусмотрено.

Известные эксперты в области менеджмента и маркетинга ставят под сомнение существующее ныне понимание маркетинга. Они указывают на то, что в «это время» маркетинг не может более означать решения проблем. «Это время» означает время резких перемен, стремительных скачков развития окружающего нас мира в условиях значительно меняющегося поведения потребителей.

Ставится под сомнение как устаревшее до сих пор господствовавшее в маркетинге положение о неповторимости, своеобразии предприятия. Есть мнение, что неповторимости больше нет, потому что рынки давно стали текучими, нечеткими и теперь нужно оперировать не такими понятиями, как «цель» или «попадание в цель», а такими, как «удержание на поверхности» и «плавание вместе с меняющимися, текущими ориентирами» в соответствии с духом времени. Больше не существует потребителей, на которых можно нацеливать свои усилия, имеются только нелегкие, расплывчатые ориентиры и потребительские культуры, с которыми нужно «плыть вместе».

Такие позиции ставят под сомнение господствующую и поныне веру в маркетинговое планирование. Не означает ли ото, что те, кто до сих пор разрабатывал стратегии, идут неверным путем? На это, по нашему мнению, есть свои возражения. Несомненно, долговременное жесткое планирование с определением жизненных целей не соответствует современным условиям. Однако устаревают не принципиальные стратегические подходы, а их содержание. Другими словами, изменяется содержание, а не форма. Поэтому мы должны все больше ориентироваться на стратегическую постановку проблем. Однако чем быстрее меняется система постановки проблем, тем интенсивнее предприятия должны заниматься созданием организационных структур, которые в короткий срок помогут им приспособиться к тенденциям рынка. Жесткие, линейные, сильно расчлененные организационные структуры больше не отвечают условиям и требованиям сегодняшнего дня. Динозавры вымерли, потому что были не в состоянии адаптироваться к изменившимся условиям окружающей среды. То же самое произойдет и с предприятиями, которые придерживаются устаревших жестких концепций.

Итак, в будущем наибольшее, значение,приобретут следующие факторы:

♦ способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды; #

♦ самостоятельные группы, которые разрабатывают решения индивидуальных проблем;

♦ используемая всеми система ценностей и глубокого видения предприятия.

Очевидно, что для этого требуется точный анализ состояния окружающей среды (тенденции, наблюдение за происходящим, прогноз на будущее), равно как и систематическое наблюдение за деятельностью конкурентов.

Чем ближе вы к клиентам и их проблемам и ожиданиям, тем больше вероятность того, что вы выбрали верный курс, создаете предпосылки для приспособления к меняющимся требованиям рынка.

Главное, как мы уже говорили, - видение предприятия и система ценностей, которые разделяют все члены коллектива.

Это можно объяснить на примере тропического урагана, который черпает энергию в высокой температуре воздуха и воде. Если бы ураган не утрачивал своей связи с этими источниками, энергия его была бы неиссякаемой, и он превратился бы в настоящий вечный двигатель, бесконечно действующую электростанцию. Однако ураган, теряя связь с источниками энергии, постепенно утихает.

Видение - образы будущего развития, которые доставляют радость. В совокупности с разделяемыми всеми ценностями они высвобождают энергию сотрудников предприятия. Эта энергия имеет материальное воплощение - реальное решение проблем.

Выживут и займут прочное место на рынке предприятия, которые имеют стратегическую концепцию. Только благодаря стратегической концепции бизнеса, основанной на разделяемых всеми ценностях и видении, можно заставить сотрудников предприятия двигаться в одном направлении (к лучшему, новаторскому решению рыночных проблем), не совершая насилия над их сознанием. В таких условиях найдется место и для «диких уток», т.с. творческих натур, фантазеров, которые способствуют развитию предприятия.

Если удастся сориентироваться на основную, только зарождающуюся проблему, успех придет неизбежно. Если же пытаться придерживаться линейных стратегий, действуя по принципу «все время больше того же самого», длительная неудача гарантирована.

<< | >>
Источник: Е.М. Попов, Г.В. Медведев, СИ. Ляпунов, СЮ. Муртазалиева. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб, пособие. - 5-е изд., перераб. и доп./Под ред. В. М. Попова. - М: Финансы и статистика,2003. - 432 с.: ил.. 2003

Еще по теме ПОСЛЕСЛОВИЕ:

  1. ПОСЛЕСЛОВИЕ
  2. Послесловие
  3. ПОСЛЕСЛОВИЕ
  4. ПОСЛЕСЛОВИЕ
  5. Послесловие к отмыванию
  6. 1. ИСТОРИЯ СУБЪЕКТИВНОЙ школы
  7. Школа
  8. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1.
  9. ЛИТЕРАТУРА 1.
  10. ОГЛАВЛЕНИЕ
  11. СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
  12. §5 Марксизм и подготовка идеологических основ социалистического эксперимента
  13. Рикардо и Маркс
  14. Использование альтернативных оценок
  15. Литература 1.