Конкуренция и конкурентные преимущества

- В разделе бизнес-плана, посвященном конкуренции, необходимо сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция.

Конкретно вы должны ответить на следующие вопросы:

♦ кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции?

♦ как обстоят их дела с объемами продаж, доходами; внедрением новых моделей, техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании); много ли внимания и средств они уделяют рекламе изделий?

♦ что собой представляет их продукция (основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей)0

♦ каков уровень цен на продукцию конкурентов; какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, вы должны удержаться от самой грубой ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Казалось бы, какой смысл хвалить продукцию конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на данный рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, о чем-то упомянуть вскользь, но зато выпятить все реальные или мнимые недостатки конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну! Если хотите утвердиться в отрасли надолго, дороже всего для вас должна быть собственная репутация.

Очень может быть, что вам удастся ввести в заблуждение будущих «читателей» бизнес-плана и получить от них деньги. Хорошо, если ваша хитрость удастся и инвесторам не придется начать разбирательство: почему их средства были использованы столь неудачно. В противном же случае за вами закрепится репутация низкоквалифицированного предпринимателя, а может быть, и злостного обманщика. И тогда получить следующие порции кредитных или инвестиционных вливаний (а без них вы не сможете обойтись, как и ни один растущий предприниматель) вам будет куда сложнее, а главное - дороже.

Не забывайте, что первый принцип финансового рынка очень прост: чем рискованнее вложение (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или обманщика), тем дороже оно обходится заемщику, потому что инвестор закладывает в ставку процента резерв на страхование от неудач. Поэтому лучше оценивать конкурентов предельно трезво. Не бояться, а указывать на те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые дают вам реальный шанс добиться успеха. Вот тогда гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

Покажите свою осведомленность о действиях конкурентов, которая позволит вам произвести новую или улучшенную продукцию или добиться выгодного полоэ/сения на рынке. Например, что конкуренты инертны и не способны ответить на ваш вызов или что они не замечают изменений во вкусах потребителей. Сделайте обзор сильных сторон и недостатков конкурентов и определите долю рынка каждого, их объем продаж, методы сбыта и производственные мощности.

Сравните конкурирующую и заменяющую ее продукцию (услуги) с точки зрения доли рынка, качества, цены, характеристик, надежности, сроков поставок, послепродажного обслуживания, гарантии и других особенностей. Сравните дополнительные выгоды для клиентов, обеспечиваемые вашей продукцией (услугами), с тем, что они имеют от конкурирующей продукции (услуг). Укажите достоинства и недостатки услуг и то, почему они не удовлетворяют нужды потребителей. Для этого можно использовать форму табл. 6. Эта таблица поможет вам проанализировать элементы, которые рассматривает покупатель, когда решает, будет он покупать ваш продукт (услугу) или продукты (услуги) ваших конкурентов.

Проанализируйте также финансовое положение конкурентов, их ресурсы, себестоимость, прибыльность и тенденции развития этих показателей. Покажите, кто является лидером в обслужива-

Сравнительные характеристики продукции и обслуживания конкурентов

bgcolor=white>
Характеристики Конкуренты Замечания об особенностях ваших продукции и обслуживания в сравнении с особенностями конкурентов
Качество
Эксклюзивность обслуживания
Более низкие цены
Широта продуктовой

ЛИНИН

Надежность продукта
Своевременность поставок
Удобство места расположения продавца
Доступное п» продукта
Гарантия послепродажного обслуживания
Помощь в использовании продукта
Продукт в комплексе
Вежливое обращение

нии, ценах, себестоимости и качестве продукции. Поясните причины, по которым предприятия появлялись и уходили с вашего рынка в последние годы.

Подробно опишите трех-четырех главных конкурентов: почему потребители сейчас покупают у них и что заставит потребителей отказаться от них в будущем. Основываясь на вашем знании конкурентов, объясните, почему вы думаете, что они уязвимы и вы сможете занять часть рынка. Почему вы предполагаете, что будете легко (трудно) конкурировать с ними? В чем ваше конкурентное преимущество?

Имейте в виду, если вапш преимущества по сравнению с конкурентами выше лишь на 30%, это означает, что ваша продукция (услуги) имеет достаточно низкую конкурентоспособность и вам необходимо позаботиться об изучении существующего опыта, приглядеться к тому, как работают конкуренты. Если ваши

преимущества составляют 30-50%, то вы занимаете на рынке относительно устойчивое положение. При 50-70%-ном преимуществе вы работаете успешно и необходимо наращивать имеющиеся достижения. Выше 70% - вы уже можете контролировать рынок данной продукции (услуг), следует думать о том, как сохранить завоеванные позиции.

К числутипичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять соперникам. Это должно войти в привычку уже потому, что рынки постоянно меняются и чей-то успешный дебют привлекает новых конкурентов.

Каковы методы конкурентной борьбы? Они хорошо известны. Существует, к примеру, немало альтернатив ценовой конкуренции (дифференциация качества предлагаемых товаров и услуг, предоставление дополнительных удобств и пр.), которые вполне могут быть взяты на вооружение.

Воевать на два фронта всегда трудно. Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества перед конкурентом (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал - вот главные из них). Попытайтесь сопоставить свои достоинства с недостатками в деятельности соперника (конечно, при условии, что они вам известны, а если нет, то их необходимо выявить).

Для каждого рынка укажите в табл. 7 ваш ранг и ранг главного конкурента.

Таблица 7

Сравнительный аііалнз преимуществ вашего предприятия

по сравнению с предприятиялін-конкурентами_________

Область

сравнения

Рынок А Рынок Б Рынок В
вы конкурент вы конкурент вы конкурент
Реклама
Размещение
Продуты
Услуги
Цены
Имидж

Ранжирование может быть осуществлено по приіщипу «низкое», «хорошее» и т.п.

Три основных фактора оказывают в настоящее время определяющее влияние на формирование конъюнктуры как на общероссийском рынке блоков и облицовочных изделий из природного камня, так и на региональных рынках:

1) динамика промышленного производства;

2) инвестиционный кризис, следствием которого является падение объемов государственного строительства;

3) динамика развития негосударственного сектора, где спрос на облицовочные изделия быстро растет.

Спрос внутреннего рынка на блоки го камня средней прочности составлял в 1999 г. 160 000 м2, облицовочные изделия - 2 400 000 м2

В 1999 г. при относительно умеренных масштабах спада производства по сравнению с уменьшением объемов строительства и резком падении инвестиционного спроса рынок облицовочных материалов из природного камня оставался относительно насыщенным, что сдерживало рост цен.

В 2000 г. на рынке начала формироваться принципиально иная ситуация Масштабы спада в производстве камнеобрабатывающей промышленности практически сравнялся с инвестиционным спадом. Период относительного перепроизводства облицовочных изделий из природного камня закончился, они вновь попали в разряд дефицитных. Разница «спрос - предложение» составляет сейчас по камню средней прочности более 100 000 м\ В настоящее время на рынке облицовочных плит из природного камня наблюдается уже не столько падение спроса, сколько прогрессирующее сокращение предложения становится ключевым фактором формирования конъюнктуры.

Эктраполяция тенденций, сформировавшихся в предыдущие годы, показывает, что в среднесрочной перспективе вероятной является следующая траектория развития рынка облицовочных плит и архитектурно-строительных изделий.

В 1998-1999 гг объем государственных капитальных вложений в народное хозяйство сократился еще на 12-20%, что повлекло за собой приблизительно такое же снижение спроса на облицовочные изделия со стороны государственных учреждений и предприятий, органов власти разных уровней.

Негосударственный сектор динамично развивался и предъявлял устойчиво растущий (10-15% в год) спрос на изделия из природного камня средней прочности.

Общий спрос сохранился на прежнем уровне (1999 г.): по блокам-120 000-125 000 м2, по облицовочным плитам и архитектурно-строительным изделиям - около 1 900 000-2 000 000 м2.

В 2000-2005 гг. будет медленно расти инвестиционная активность хозяйствующих субъектов государственного и негосударственного сектора, увеличатся масштабы промышленного строительства. Интенсификация инвестиционной деятельности обусловит увеличение емкости рынка облицовочных плит и архитектурно-строительных изделий из природного камня. Она возрастет к 2005 г. не менее чем в 1,25 раза и составит по изделиям из пород средней прочности 2 200 000-2 500 000 м2.

Сопоставление тенденций развития спроса и предложения показывает, что в среднесрочной перспективе емкость рынка облицовочных изделий из природного камня средней прочности будет устойчиво превышать планируемое производство на 1 000 000 - 3 000 000 м2.

Пример анализа конкурентной ситуации

Для анализа конкурентной ситуации можно использовать приведенную ниже примерную форму документа.

Эти предприятия покрывают спрос на рынке в указанных выше регионах (без учета экспорта и поставки в отдаленные районы России): по продукту А - на_ %, по продукту Б - свыше_____ %, по

продукту В - около_____ %.

На рынке, где намечает действовать АО______________________

основным конкурентом будет АОЗТ____________________ которое

перерабатывает в настоящее время около______ млн т сырья и выпускает свыше наименований продукции, в том числе .

АОЗТ имеет относительно устойчивое финансовое положение несмотря на значительную дебиторскую задолженность.

Уровень реальной стоимости основных и оборотных средств ниже допустимого, что свидетельствует об их изношенности, снижении производственных возможностей, необходимости модернизации, обновления.

Объем товарной продукции АОЗТ________________ за______ г.

составил________ млрд руб., рентабельность - около_______ %, что

выше, чем в среднем по отрасли (_______ %).

Численность производственного персонала - около___________

тыс. чел., общая численность - около_______ .тыс. чел.

АОЗТ отпускает продукцию железнодорожным Струбопроводным, речным, иным) транспортом (указать).

Недостаточность мощностей по производству продукта А приводит к тому, что завод не может выполнить заявки на его производство. При этом наблюдается затоваривание продукта Б, пользующегося меньшим спросом, что ухудшает конкурентные позиции АОЗТ ________ на рынке.

Вместе с тем малая зависимость АО________________ от трудно

реализуемого продукта В за счет более полной переработки сырья в продукты А и Б будет выгодно отличать его от основного конкурента.

Имея среднетоннажные мощности по переработке, АО________

может более оперативно реагировать на изменение спроса.

При меньшей численности производственного персонала АО

_____________________ будет иметь более высокую выработку на

одного работающего (более__________________ тыс. в год против

__________ тыс. на АОЗТ_________________ ).

Таким образом, для создаваемого в АО нового производства имеется достаточная рыночная ниша в близлежащих регионах.

Пример использования матрицы «Бостон консалтинг

групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктового предприятия

Матрица «Бостон консалтинг групп» (рис. 11) позволяет предприятию классифицировать каждое из своих производств по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используя приведенную на рис. 11 матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с производствами конкурентов и, во-вторых, какова динамика их рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение о том, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии на масштабах производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. В матрице выделены четыре типа производств: звезды, дойные коровы, дикие кошки (трудные дети) и собаки и предлагаются стратегии для каждого из них.

Звезды занимают лидирующее положение (весьма высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции. Звезда дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать посредством снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и/или более обширного размещения. По мере того как развитие отрасли замедляется, звезда превращается в дойную корову.

Дойные коровы занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (.медленный рост). Эти производства обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, которых конкурентам сложно переманить. Поскольку ебьгг относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки дойная корова дает наличных средств (прибыли) больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. Эти деньги поддерживают рост других производств предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на напоминаюіцую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.


Дикие кошки (трудные дети) незначительно воздействуют ип рынок (маленькая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли па рынке » условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит ст того, верит ли предприятие, что данное производство может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

Собаки - производива с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) и зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удастся привлечь к себе достаточное количество потребителей п собаки существенно отстают от конкурентов по сбыту, структуре затрат п т.п. Для таких производств характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Предприятие, имеющее подобное производство, может попытаться быйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации расходов до минимума, обеспечивающего обслуживание, или уйти с рынка.

Приведем пример. Предположим, фирма в результате универсализации производства довела номенклатуру изделий до 12 наименовании - от А до М. На бостонской матрице опи располагаются в соответствии с показателями, характеризующими их производство и реализацию, на рынке товаров (см. рис. 11). Для сравнения построим жизненный цикл каждого изделия (рис. 12).

По результатам анализа рис. 11 и 12 можно сделать вывода о распределении средств и эволюции продуктов на рынке в планируемом году.

3.12.

<< | >>
Источник: Е.М. Попов, Г.В. Медведев, СИ. Ляпунов, СЮ. Муртазалиева. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб, пособие. - 5-е изд., перераб. и доп./Под ред. В. М. Попова. - М: Финансы и статистика,2003. - 432 с.: ил.. 2003

Еще по теме Конкуренция и конкурентные преимущества:

  1. 5.8. Конкуренция и конкурентное преимущество
  2. 2. Конкурентное преимущество и его характеристики
  3. УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  4. 2 Конкурентные преимущества фондов
  5. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО «РАЦИОНАЛИЗАТОРОВ»
  6. Конкурентные преимущества России: плюсы и минусы
  7. Совмещение различных источников конкурентного преимущества
  8. ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА ПУТЕМ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА РЫНКЕ
  9. Выбор стратегии на основе анализа рынка и конкурентных преимуществ банка.
  10. ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
  11. 2.1. КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА И ЕЕ СВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЯМИ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Конкуренция: понятие и виды. Эффективность конкурентных рынков
  13. Вопрос 8. Конкуренция: понятие и виды. Максимизация прибыли на конкурентных рынках
  14. Виды конкурентной борьбы. Совершенная и несовершенная конкуренция
  15. 21. Сущность, функции и методы конкурентной борьбы. Совершенная и несовершенная конкуренция.