1.3 Анализ существующих подходов к планированию производственной и коммерческой деятельности операторов связи

Функционирование организации представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем.

Процессный подход к управлению выделяет ключевые, обеспечивающие процессы, процессы развития и управления.

К отличительным особенностям процессов управления относятся следующие [39]: -

функции бизнес-процессов управления заключаются в обеспечении выживания и развития организации, регулировании ее текущей деятельности; -

бизнес-процессы управления имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организация деятельности, учет, контроль, регулирование.

Рисунок 1.8 - Классификация бизнес-процессов [39]

В отличие от основных бизнес-процессов, процессы управления непосредственно не создают добавленную стоимость, однако необходимы для успешного функционирования организации и обеспечения выполнения всех других бизнес-процессов.

Важнейшим элементом управления организациями является планирование.

Результаты анализа подходов к планированию производственной и коммерческой деятельности организаций представлены на рисунке 1.9.

На протяжении последних трех десятилетий подходы к использованию планирования, как одного из инструментов управления существенно изменились. Так, в 70-е годы планирование заключалось, главным образом, в балансировке всех показателей деятельности организации; в 80-е годы планирование дополнительно рассматривалась как функция управления, обеспечивающая непрерывность процесса производственной и коммерческой деятельности организации: планирование должно было обеспечивать взаимосвязь желаемого состояния организации с текущей ситуацией и прошлым опытом.

В настоящее время планирование рассматривается еще и как средство достижения целей организации.

Многие авторы [40, 2] признают, что проблема планирования новой высокоэффективной продукции/услуг (к которой, в большинстве своем относится весь рынок телекоммуникационных услуг) является в настоящее время особо значимой для российских предприятий, где требуется расширение объема предоставления услуг, как на отечественном, так и на мировом рынках, достижение высоких показателей качества предоставляемых услуг. Это означает рост важности не только качества планирования, но и степени обоснования всех плановых показателей.

В настоящее время операторы связи все чаще обращаются к методам стратегического планирования как к элементу управления производственной и коммерческой деятельностью, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, технологии и рынках как реальности современной экономической жизни, требующей новых эффективных приемов менеджмента. Существуют, однако, и доводы против стратегического планирования коммерческой деятельности, которые заключаются в том, что "ситуация меняется слишком быстро, поэтому составление плана бессмысленно".

Тем не менее, большинство признает, что стратегическое планирование производственной и коммерческой деятельности дает организации неоспоримые преимущества [41]: -

четкое определение миссии (долгосрочных целей) организации; -

максимально возможное выявление факторов, влияющих на реализацию миссии; -

заблаговременная выработка мер по предотвращению угроз для организации; -

принятие решений, максимально задействующих преимущества организации; -

высокая скоординированность деятельности различных подразделений и повышение управляемости организации в целом; -

определение индикаторов (контрольных показателей), позволяющих достоверно оценивать работу организации; -

улучшение финансовых показателей коммерческой деятельности; -

повышение устойчивости организации, вследствие меньшего влияния на ее деятельность личного фактора и неблагоприятных показателей.

На понимание стратегии коммерческой деятельности существует два противоположных взгляда [42].

Первое понимание стратегии — как конкретного долгосрочного плана достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Таким образом, достаточно точно определяется конечное состояние, которое необходимо достичь через длительный промежуток времени, затем фиксируется, что надо сделать, чтобы достичь этого состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к конечной цели. Примером такой стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном периоде. Недостаток такого подхода заключается в том, что он основан на неверной, даже для плановой экономики, предпосылке: все происходящие в среде изменения предсказуемы.

При втором понимании, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее к ее целям. В данном случае, стратегию, в общем виде, можно охарактеризовать как выбранное направление, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению своих целей [43]. Примеры такой стратегии: «увеличить долю продаж на рынке до определенной величины, не понижая при этом цену», или «проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами».

В самом общем виде стратегия производственной и коммерческой деятельности организации - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Однако такое определение стратегии справедливо при ее рассмотрении на верхнем уровне управления организацией.

Для более низкого уровня стратегия вышестоящего уровня превращается в цель. При этом внимание концентрируется на том, что организация делает и чего не делает и что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности [41].

В результате анализа целей и подходов к стратегическому планированию данный процесс представлен в виде замкнутого цикла, начинающегося формулированием миссии и заканчивающегося разработкой обеспечивающих стратегий (рисунок 1.10). К обеспечивающим стратегиям относятся [44]: -

товарная политика организации; -

стратегия ценообразования или тарифная стратегия; -

стратегия взаимодействия с рынком производственных ресурсов; -

стратегия поведения организации на рынке денег; -

стратегия снижения производственных издержек; -

стратегия инвестиционной деятельности; -

стратегия маркетинга -

стратегия рекламы; -

кадровая стратегия.

В зависимости от того, какие цели ставит перед собой организация, от ее внутренних ресурсов и возможностей окружающей среды приоритет отдается той или иной стратегии.

Таким образом, стратегическое планирование коммерческой деятельности можно представить в виде процесса формулирования миссии, целей и задач организации с учетом результатов анализа внутренней и внешней среды, формирования обеспечивающих стратегий и их детализации до уровня программ мероприятий, а также процесса корректировки исходных установок по результатам обратной связи [44].

На практике, наиболее критичным для успеха формирования и реализации стратегического плана является нижний уровень, это обусловлено следующими причинами: -

обеспечивающие стратегии определяют ориентацию всех функциональных подсистем управления организацией, -

на основании обеспечивающих стратегий формируются программы мероприятий по каждому функциональному направлению деятельности организации; -

согласованность задач отдельных обеспечивающих стратегий и общей стратегии определяет эффект от реализации конкретных программ мероприятий; -

от своевременности и качества обратной связи, получаемой в ходе формирования и реализации программ мероприятий, зависит гибкость системы управления организацией.

В научной и учебной литературе степень проработки вопросов формирования обеспечивающих стратегий организации различна.

Однако все перечисленные источники не содержат общей методики, модели, приемлемой для формирования обеспечивающей стратегии оператора связи и оценки ее влияния на финансовые показатели производственной и коммерческой деятельности.

В качестве примера, подтверждающего актуальность вопросов формирования эффективных обеспечивающих стратегий оператора связи, можно привести анализ динамики показателей коммерческой деятельности оператора связи (рисунок 1.11) [55], на основании которого можно сделать следующие выводы: -

общий объем затрат на привлечение абонентов имеет положительную тенденцию и за четыре с половиной года возрос на 65%; основная причина заключается в экстенсивном росте абонентской базы и увеличении доли затрат на комиссионные дилерам в объеме SAC; существенные увеличения коммерческих расходов в четвертом квартале 2004 и 2005 гг. связаны с новогодними акциями и увеличением подключений абонентов; -

удельные затраты на привлечение абонента снизились за четыре с половиной года только на 34%, в то время, как средняя доходность абонента (ARPU) понизилась в ~ 4 раза; -

в отчетности компании до 2003 года за траты на маркетинг и рекламу входили в состав коммерческих расходов и не анализировались как отдельный фактор конкурентоспособности и источник эффективности деятельности организации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: 1

Функции и задачи планирования как элемента системы управление за последние десятилетия претерпели некоторые эволюционные изменения: от обеспечения взаимосвязи показателей производственной деятельности организации в 70-е годы до целеполагания в границах, заданных миссией организации, и обеспечения достижения поставленных целей - в начале XXI века. 2

В зависимости от целей, задач и периода планирования существует несколько подходов к классификации планов. Большинство авторов считают, что на современном этапе развития экономики одним из наиболее эффективных видов планирования является стратегическое планирование, поскольку оно позволяет гибко с учетом изменяющейся внешней среды и возможностей самой организации, осуществлять управление производственной и коммерческой деятельностью компании таким образом, чтобы в результате достижения целей и решения задач организация двигалась в рамках, заданных миссией. 3

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл, начинающийся с целеполагания и заканчивающийся формированием обеспечивающих стратегий и их детализацией до уровня программ. На практике наиболее существенным для успеха деятельности организации является вопрос проработки обеспечивающих стратегий. 4

Динамика затрат на привлечение абонентов в совокупности с динамикой показателя средней доходности свидетельствует об экстенсивном развитии рынка и о наличии резервов в области оптимизации маркетинговой деятельности организации. Сами операторы связи осознают важность имиджевой составляющей своей деятельности - в последние несколько лет два крупнейших федеральных оператора провели работу по изменению своих брэндов; результаты опросов экспертов и среди населения свидетельствуют о положительном эффекте этой работы [56]. Таким образом, брэнд, имидж организации становятся одним из важнейших факторов, определяющих ее конкурентоспособность.

<< | >>
Источник: Солодова Ирина Петровна. Диссертация. Совершенствование планирования производственной и коммерческой деятельности операторов связи путем формирования эффективных обеспечивающих стратегий . 2007

Еще по теме 1.3 Анализ существующих подходов к планированию производственной и коммерческой деятельности операторов связи:

  1. 2.1 Разработка общей модели формирования обеспечивающей стратегии как элемента планирования производственной и коммерческой деятельности оператора связи
  2. Солодова Ирина Петровна. Диссертация. Совершенствование планирования производственной и коммерческой деятельности операторов связи путем формирования эффективных обеспечивающих стратегий , 2007
  3. 2 Разработка методики формирования эффективных обеспечивающих стратегий при планировании производственной и коммерческой деятельности операторов связи (на примере рекламной стратегии)
  4. 1.2 Представление производственной и коммерческой деятельности операторов связи в виде бизнес-процесса
  5. 1.1 Систематизация понятийного аппарата и выявление особенностей производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности операторов связи
  6. 3.3 Формирование и оценка эффективности обеспечивающей рекламной стратегии производственной и коммерческой деятельности оператора связи
  7. 2.4 Разработка методики оценки влияния обеспечивающей стратегии на показатели производственной и коммерческой деятельности оператора связи
  8. РАЗДЕЛ 8. АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  9. ТЕМА «АНАЛИЗ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ»
  10. 4.2. Система показателей анализа производственно-коммерческой деятельности организации
  11. 3.2 Оценка конкурентоспособности услуг оператора связи
  12. Приложение С - - Расчет параметров конкурентоспособности услуги операторов сотовой связи
  13. 3.1 Определение целей оператора связи и задач обеспечивающей стратегии
- Информатика для экономистов - Бухгалтерский учет и контроль - Бюджетна система України - Бюджетная система России - ВЕД України - ВЭД РФ - Государственное регулирование экономики в России - Державне регулювання економіки в Україні - История экономических учений - Коммерческая деятельность предприятия - Контроль и ревизия в России - Контроль і ревізія в Україні - Кризисная экономика - Лизинг - Логистика - Математические методы в экономике - Микроэкономика - Мировая экономика - Муніципальне та державне управління в Україні - Основы экономики - Политическая экономия - Региональная и национальная экономика - Страховое дело - Философия экономики - Ценообразование - Экономика отрасли - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая безопасность - Экономическая география - Экономическая демография - Экономическая статистика - Экономическая теория и история - Экономический анализ -