3.2 Формирование подсистемы бюджетирования как основы планирования затрат на обеспечение качества продукции

С каждым годом внедрение технологий бюджетирования на предприятиях происходит все более интенсивно. Многие руководители уже осознали ценность данного инструмента для эффективного управления как предприятием в целом, так и отдельным направлением его деятельности.

Сложность внедрения процессов бюджетирования заключается в многогранности производственной и финансовой структуре крупного предприятия, которыми в большинстве своем являются предприятия машиностроения.

Основным документом, регламентирующим деятельность в области качества, является серия стандартов ИСО 9001:2000. В примечании к п.7.1. «Планирование процессов жизненного цикла продукции» указывается, что в качестве плана по качеству может рассматриваться любой документ, определяющий процессы системе менеджмента качества и ресурсы, необходимые для реализации объекта планирования. (Согласно стандарту ИСО 9000:2000, план по качеству - документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу или контракту.) При планировании качества продукции, процессов и проектов должны обязательно планироваться и затраты на качество (ресурсы). В этом случае выполнение требований новой версии стандартов ИСО серии 9000 позволяет предприятию при планировании качества не просто распределить между должностными лицами ответственность за исполнение планов по качеству, но и определить источники и размеры финансирования. В этой связи следует отметить, что в стандартах версии 1994г. ответственные исполнители не всегда наделялись полномочиями, позволяющими им использовать и распределять ресурсы по своему усмотрению в рамках планов по качеству. Поэтому возникал парадокс: ответственность за использование ресурсов между должностными лицами предприятия была распределена в рамках отдельных проектов или производственных процессов, а направлении является снижение процента неуправляемых затрат, т.е. затрат, связанных с внешним браком, и сверхнормативного расходования средств на обеспечение качества. Если рассмотреть нормативы и мероприятия с точки зрения процессов, то нормативная база - это измерение текущего хода процесса, а мероприятия - это внесение изменений в процесс с целью улучшения его характеристик.

Нормативы и мероприятия оцениваются с точки зрения потребности в финансовых ресурсах. Так появляется бюджет затрат на обеспечение качества продукции (рис.3.4). Бюджет затрат на обеспечение качества выпускаемой продукции содержит все расходы, на которые может влиять руководитель.

Рисунок 3.4 -Процесс формирования бюджета затрат на обеспечение качества продукции

Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов, либо это будут бюджеты на нулевой основе. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому выбор предприятием техники составления бюджета зависит от сложившейся на конкретном предприятии ситуации и определяется субъективной оценкой приемлемости этой техники в данный момент. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности предприятия и, хотя требует значительных временных затрат позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут. Тем самым в каждый момент времени горизонт планирования не сужается и бюджетная информация всегда охватывает годовой период времени; периодические корректировки исходных предпосылок бюджетирования с учетом изменения условий хозяйствования обеспечивают реальность планируемых показателей; процесс формирования бюджетов распределен во времени и требует мень ших усилий.

Фактические результаты требуется периодически сравнивать с запланированными и составлять отчет по результатам сравнения для определения позиций бюджета, которые оказались невыполненными, и выяснения причины отклонений. Сравнение может проводиться с различной периодичностью (год, квартал, месяц, день и в режиме реального времени) в зависимости от желания руководства. Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса обеспечение качества, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей предприятия и его устойчивому функционированию на рынке.

Анализ фактически достигнутых результатов проводится сравнением фактических данных и бюджетных данных с последовательным углублением, в процессе которого выявляются величины отклонений между ними и причины образования отклонений, оценивается деятельность отдельных подразделений, управляющих и предприятия в целом.

Поскольку бюджетные данные включают сметные затраты на обеспечение качества для прогнозируемого объема производства, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение не совсем корректно. Это касается, в первую очередь, переменных затрат.

Ясно, что для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему, поэтому прежде, чем принимать корректирующие решения за отклонения, нужно пересчитать бюджетные данные для фактического объема реализации. С целью получения новых плановых показателей составляется, так называемый, гибкий бюджет, рассчитанный для фактического объема реализации и нормативных значений затрат на обеспечение качества единицы продукции. Таким образом, совокупное отклонение бюджетных данных от фактических разбивается на два отклонения: отклонение, вызванное изменением объема производства (продаж) по сравнению с прогнозируемым и отклонение, вызванное нарушениями в производственно-хозяйственной деятельности. Последнее, представляющее собой отклонение фактических данных от данных гибкого бюджета, детализируется по каждому показателю в разрезе факторов, вызвавших эти изменения.

Выявленные отклонения - первый шаг в оценке затрат на обеспечение качества продукции. Помимо определения величин отклонений, важно выяснить причину каждого из них. Другими словами, для каждого определяющего значение показателя фактора находится количественное значение отклонения, выявляются его причины и устанавливаются ответственные, отвечающие за это отклонение. Когда причина известна и проблема отклонений находится в сфере компетенции руководителей, то они могут предпринять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем, корректирующие действия для решения проблемы или нивелирования негативной ситуации. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджетная информация с самого начала была нереальной или реальные условия планируемого года отличались от прогнозируемых.

Автор считает наиболее целесообразным применение параллельно методу планирования на основе данных предшествующих периодов и другой подход, при котором отклонения выявляются на счетах бухгалтерского учета в разрезе влияющих факторов и затем обобщаются в смете согласования бюджетной и фактической информации. Данный подход реализуется с использованием нормативных затрат, которые позволяют организовать документирование фактической деятельности и учет затрат на обеспечение качества таким образом, что отклонения бюджетных и фактических данных выявляются в момент совершения хозяйственной операции в соответствии с вызвавшим ее фактором. Это позволяет оперативно вмешиваться в процесс формирования затрат на обеспечение качества на каждом уровне управления. Более того, отражение затрат на счетах бухгалтерского учёта по нормам и оперативное выявление отклонений от норм по мере их возникновения своевременно сигнализирует об увеличении/уменьшении планируемого финансового результата.

Схематично процесс планирования затрат на обеспечение качества продукции представлен нарисунке3.5

МЕТОДЫ ПРОЦЕСС ДОКУМЕНТ

Крупным предприятием значительно легче управлять посредством максимального нормирования всех процессов. Как показало исследование, не все нормативы при этом являются экономически обоснованными. Значительная часть из них устарела и не соответствует требуемым на сегодня технологическим и организационным параметрам процессов. В тоже время внести коррективы в процесс бывает зачастую настолько трудно ввиду большого количества согласований, что этим просто пренебрегают. Несмотря на все эти трудности нормативный метод наиболее современное и эффективное средство контроля и управления затратами на обеспечение качества продукции. Его сущность в том, что создается система прогрессивных норм и нормативов. На ее основе нормируются затраты на обеспечение качества, учет затрат осуществляется раздельно по действующим нормам расхода средств, отклонениям от этих норм и изменения норм, а также ведется оперативный учет и контроль отклонений от норм, а фактическая сумма затрат исчисляется как алгебраическая сумма нормативных затрат, отклонений от норм и изменений норм.

Из рассмотренных элементов затрат на обеспечение качества продукции, считается целесообразным применение нормативного метода к следующим элементам: -

заработная плата; -

материалы; -

амортизация.

Расчет нормы амортизации является достаточно известным, в связи с чем его представление диссертантом является нецелесообразным.

В литературных источниках представлен широкий спектр методов разработки нормативов, но применительно к затратам на обеспечение качества продукции нет. Следовательно, изучив содержание данных методик наиболее приемлемым, по мнению автора, является расчетно-статистический, основанный на данных статистической отчетности, скорректированных на расчете коэффициентов, учитывающие влияние отдельных факторов на величину параметра. Предположим, на величину заработной платы, связанной с обеспечением качества, влияет, во-первых, численность, а во-вторых, политика предприятия в области качества: -

внедрение системы менеджмента качества приведет к росту качественной продукции «с первого раза» как минимум на 10%, что получит свое выражение в виде корректирующего коэффициента ki=0,9; -

обучение персонала позволит, во-первых, повысить их квалификацию, и как следствие размер заработной платы, выражающееся в повышающем коэффициенте кг =1,15, а во-вторых, приведет к высвобождению трудовых ресурсов (кз =0,8).

Таким образом, интегральный коэффициент, учитывающий влияние различных аспектов деятельности предприятия в области обеспечения качества, корректирующий величину заработной платы работников, занятых исследуемым процессом равен:

кинт=к1*к2*к3 (8 )

кит- = 0,9 * 1 э 15 * 0,8=0,828 Аналогичный алгоритм можно применить и для нормирования материалов.

Метод нормативных затрат на обеспечение качества имеет следующие преимущества: •

Основа этого метода управленческий контроль на базе метода отклонений; •

Использование нормативного метода позволяет заинтересовать различные службы в контроле за расходованием средств на обеспечение качества; •

Можно организовать оперативный контроль за уровнем затрат на обеспечение качества; •

Обеспечивает принятие тактических решений по возникающим проблемам в области управления затратами на обеспечение качества.

РисунокЗ.6 - Порядок использования нормативов для управляемых затрат на обеспечение качества продукции

Для неуправляемых затрат на обеспечение качества автором диссертации предлагается планирование по данным первичных документов, фиксирующих их возникновения. Такими документами являются: акт приемки брака, рекламация потребителей, талон гарантийного обслуживания, юридические документы (в случае споров в суде).

Целевое назначение нормативного метода - выявление и систематизация отклонений от норм и изменений норм и нормативов. Следовательно, он призван обеспечивать: -

оперативный контроль за затратами на обеспечение качества продукции путем учета затрат по текущим нормам и отдельно отклонений от норм и их изменений; -

точное калькулирование затрат на обеспечение качества продукции по местам их возникновения. -

Задача нормирования затрат на обеспечение качества продукции на предприятиях машиностроения - своевременное предупреждение нерационального расходования ресурсов, содействие выявлению имеющихся резервов. Нормы затрат - важнейшая основа управления - отражают технический, организационный уровень развития предприятия.

В процессе разработки бюджета затрат на обеспечение качества реализация всех функций управления координируется таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели - оптимальное соотношение между высоким качеством и затратами на его достижение. Высокое качество продукции оценивается нарастающим итогом добавленной ценности продукции у потребителя. Математически данная задача выглядит следующим образом. Используя функцию полезности и задачу потребительского выбора, можно определить предельные полезности

Для мотивации сотрудников структурных подразделений предприятия и возглавляющих их менеджеров значение имеет не только то, какая информация им доступна, но и то, как организован процесс ее формирования и как при этом руководство взаимодействует с сотрудниками. Очевидно, что если бюджет затрат на обеспечение качества будет составлен руководством и спущен для беспрекословного исполнения в структурные подразделения (какая информация не была), то, вряд л и он будет мотивировать людей на трудовые процессы. Возможно, он даже вызовет сопротивление (эти планы нереальны), а в лучшем случае столкнется с равнодушием.

Бюджет затрат на обеспечение качества - инструмент повышения ответственности руководителей за достижение качества и результатов в решении задач оптимальности. При внедрении на предприятии бюджетирования зачастую во главе первоочередно]! :;;;дачи ставится аспект автоматизации, в то время как управленческий отходит па второй план. Такой подход не позволяет использовать бюджет затрат па обеспечение качества продукции как инструмент мотивации и стимулирования руководителей. Ценность бюдже-

П4

тирования состоит именно в создании эффективного инструмента управления, основанного на ответственности руководителей за затраты и результаты. Управленческий аспект бюджетирования реализуется посредством: -создание обоснованного бюджета затрат на обеспечение качества продукции, т.е. необходимость сущестнования такого бюджета должна быть подтверждена. Здесь также нужно показать то, что бюджет является исполняемым. Ответственность за исполнение бюджета затрат на обеспечение качества должна быть персональной. :хли ответственность за данный бюджет никто не несет или она считается коллегиальной, то данный бюджет для целей управления не нужен.

-закрепление ответственности :r.i исполнением бюджета в соответствии с возможностью оказания влшппп; затраты и результаты. При формировании бюджета затрат на обеспечен:.: качества необходимо приложить максимум усилий для того, чтобы в бюл'.-кет входили те затраты, на которые данный руководитель может оказать \ л.пшие исходя из своих полномочий.

То есть все элементы управленчески - лрпт на обеспечение качества должны быть распределены между пел ос;-.-. ?. :с иными исполнителями.

-вовлечение руководителей рования затрат. Вовлечение прон : планирования мероприятий и се., водителей в Комитете координат ты затрат на обеспечение качеп ? ней согласуются посредством и; ? ля.

-мотивация руководителе:" ние качества. Получение премии нения бюджета. По мнению \к: методов мотивации, мотивация : из наиболее эффективных.

Бюджет затрат на обеспс: ? ционно-аналитическую поддер:.

к уровней управления в процесс плани-птся посредством организации процесса ;'!1ие различных планов. Участие руко-юзволяет согласовать планы и бюдже-;>:пего уровня. Бюджеты нижних уров-??п[я совещаний у каждого руководите-

?нолнение бюджета затрат на обеспече-

? быть только в случае полного неполно циалистов, несмотря на множество

лише бюджетирования является одним

?лчества представляет собой информа-

? "назначенную для повышения зконо-

мической обоснованности принимаемых решений в области качества. Процесс создания бюджета затрат на обеспечение качества является мощным инструментом управления, позволяющим стимулировать руководителя на достижение результатов, повысить объективность и точность планирования и оценить эффективность работы каждого подразделения предприятия. Все эти преимущества, которые дает бюджетирование, говорят о том, что оно является полноценной технологией информационно-аналитической поддержки управления, позволяющей повысить обоснованность затрат на обеспечение качество продукции, увеличить процент управленческих затрат на обеспечение качества, улучшить качество, а также установить взаимосвязь между целевыми показателями предприятия (например, обеспечение высокого качества) и затратами на их достижение. Для повышения экономической обоснованности принятия решений диссертантом рекомендуется алгоритм процесса учета затрат на обеспечение качества продукции (рис.3.7).

Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета затрат на обеспечение качества не существует. Как отправная точка составления бюджета затрат на обеспечение качества могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует ломнить, что если событие имело место в прошлом может быть полезным в дальнейшем, если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Плановые или прогнозные значения показателей могут определяться как для единицы выпускаемой продукции, так и для объема в целом. Форма бюджета затрат на обеспечение качества продукции представлена на рисунке3.7.

Для получения более релевантной информации с целью принятия эф- фективного управленческого решения необходимо составлять бюджет затрат на обеспечение качества продукции предприятия.

БЮДЖЕТ ЗА TP А Т НА ОБЕСПЕ ЧЕНИЕ КА ЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Период

Элемент затрат на обеспечение качества продукции ^Затрат, руб. Отклонение, % Доля по отношению к соответствующей группе затрат, %

план факт

/. Управляемые затраты 1 Затраты на предупреждение дефектов 1.1. Предупредительные действия (поддержание оборудования в рабочем состоянии, создание надлежащих условий хранения материалов и комплектующих, обучение персонала, создание условий для материального стимулирования и т.д.) 1.2. Корректирующие действия (предотвращение повторения выявленных в прошлом дефектов) Итого 2. Затраты на проведение оценки (коЕггроль) качества 2.1. Контроль процесса обеспечения качества (выявление несоответствий в процессе производства) 2.2 Аудит входных объектов 2.3. Проверка и испытания (выявление дефектов после изготовления) Итого 3. Затраты, связанные с внутренним браком 3.1. Затраты па переделки и ремонт 3.2. Затраты, связанные с проведением анализа потерь Итого Всего управляемых затрат //. Неуправляемые затраты 1 .Затраты, связанные с внешним браком 1.1. Гарантийные обязательства 1.2 Затраты, связанные с проведением анализа возникновения внешнего брака 1.3. Затраты, связанные со снижением сортности 1.4. Затраты на юридические споры и выплату компенсаций Итого Всего неуправляемых затрат Всего затрат на обеспечение качества продушат 100 Для более детального планирования затрат на обеспечение качества продукции в процессе производства автором предлагается составление сметы, представленная на рисунке3.8. Смета затрат на обеспечение качества продукции представляет собой свободную ведомость по элементам затрат: заработная плата; материалы; амортизация; прочие затраты, связанные с командировками, обучением работников, услугами сторонних организаций и т.д.

Процесс создания бюджета затрат на обеспечение качества представляет собой ряд последовательно выполняемых этапов (рис.3.9).

СМЕТА ЗАТРАТНА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

Подразделение

Период № Наименование элемента затрат Кор.сч ет Полная сумма затрат В том числе

Управляемые Неуправляемые

1 Затраты на предупреждение дефектов 2. Затраты на проведение оценки (контролв) качества 3. Затраты, связанные с внутренним браком 1.Затраты, связанные с внешним браком

1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 1.1 1.2 1.3 1.4

пла н фа кт пла н фа кт пл ан фа кт пл ан фа кт пл ан фа кт пл ан фа кт пл ан фак т пл ан Ф

а

к т п л а н Ф ак

т п л а к Ф а к т п л а н Ф а к т 1 Начисленная заработная плата с отчислениями 70 2 Материалы, в т.ч. по видам 10 J Амортизация 02 4 Прочие, в т.ч. Командировочные 76 Обучение 76 Услуги сторонних организаций 76 Налоги 69 ИТОГО Рисунок3.8- Смета затрат на обеспечение качества продукции по элементам

Надо сделать все, чтобы превратить процесс бюджетирования из единовременного события в непрерывный процесс, ставший неотъемлемой частью работы каждого, а бюджетную информацию из ограничивающих рамок превратить в релевантную информацию. Создание непрерывного процесса необходимо для того, чтобы не возникла такая ситуация: бюджетирование требует значительного времени и внимания большого числа людей, следовательно, при разработке бюджетов становится некому работать. Во избежание подобных случаев, следует превратить процесс бюджетирования в ежедневное событие.

Чтобы реально воплотить процедуру бюджетирования, важно установить соответствующие административные процедуры разработки и принятия бюджета, которые должны обеспечить менеджерам помощь в его подготовке. Надо проработать вопросы детализации или интеграции бюджетов и идентифицировать признаки, по которым они будут осуществляться, определить механизм распределения ответственности, приспособить процедуру бюджетирования к требованиям и особенностям конкретного предприятия. Ибо процесс бюджетирования индивидуален для каждого из них. Несмотря на рутинность и однотипность действий по составлению бюджета ЗОКП, каждое конкретное предприятие имеет ярко выраженную специфику, обусловленную сферой ее деятельности, используемыми технологиями, особенностями производственной деятельности и учета, а также многими другими факторами. Также необходимо учесть, что чем меньше иерархических уровней на предприятии, тем быстрее будет идти бюджетный процесс и тем меньшему риску искажений будет подвергнута информация.

Администрированием бюджетного процесса на предприятии заниматься бюро по управлению ЗОКП, которое будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления.

Еще один вопрос, который автор считает важно затронуть, касается подходов к бюджетированию, поскольку возможны различные схемы этого процесса (сверху-вниз, снизу-вверх, комплексная). Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, включающая ряд условных этапов, при которой информация распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

Первоначально лицам, ответственным за составление бюджета, высшее руководство сообщает политику составления бюджета и основные ее направления. Кроме того, должны быть определены и другие важные условия, влияющие на подготовку бюджета, например, ожидаемые изменения производительности. О любых ожидаемых изменениях отраслевого спроса и выпуска продукции высшее руководство тоже должно сообщать менеджерам, отвечающим за подготовку бюджета. Намечая основные направления деятельности важно, чтобы все менеджеры понимали роль бюджета текущего года для выполнения перспективного плана и то, как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

Затем определяются факторы, ограничивающие производственно" хозяйственную деятельность предприятия, которые важно определить прежде, чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт составления бюджет, например, набор свойств, которым должна обладать выпускаемая продукции; производственные мощности, необходимые для реализации покупательского спроса.

Наиболее приемлема, по мнению автора, организация процесса подготовки бюджета является снизу вверх. Это означает, что бюджет рождается на низшем уровне руководства, совершенствуется и координируется на более высоких уровнях. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей.

Следующий этап составления бюджета по принципу снизу-вверх - это обсуждение бюджета с вышестоящим менеджером, который объединяет представленные ему бюджеты в один. Обсуждение - жизненно важный процесс подготовки бюджета, ход которого определяет, станет ли бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Очевидно, что процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета, если между вышестоящими и нижестоящими руководителями будут установлены доверительные отношения. Менеджер бюро по управлению ЗОКП согласует представленный бюджет с предложениями, вынесенными Бюджетной группой.

После обсуждения вышестоящие руководители становятся ответственными за составление бюджета на своем уровне и отвечают за согласование показателей бюджетных статей и координацию деятельности подчиненных. Они следят, чтобы не было преднамеренных попыток занижения бюджетных показателей в надежде на легкое исполнение окончательного бюджета. По мере продвижения бюджета ennav вверх - по иерархии управления - в процессе обсуждения надо изучать соотношение показателей бюджета. Такое изучение может показать, что пеногорые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются is совершенствовании. Подобные несоответствия надо выявить, а также ирши; , во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководите::. не знает или не может на них влиять. Внесение этих изменений может не. )ебовать прохождения бюджета снизу доверху во второй или даже в треч i ,'i раз до тех пор, пока бюджет не будет скоординирован и не станет прием \мым для всех сторон. В завершение надо составить отчеты, в которых планируемые затраты на обеспечение качества оцениваются с точки зрения дос: :жения целевых показателей, дабы гарантировать, что она обеспечивает же аемые цели. В противном случае, потребуются дальнейшие исправления и повторное прохождение бюджета по всем инстанциям до тех пор, пока он не станет приемлем. Очень важно, чтобы составители бюджета участвовал \ i п принятии его окончательного варианта, и руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного. При пересм-тре бюджета составившие его лица должны чувствовать достаточное внимай^: к их мнению со стороны руководства.

Окончательное принятие >джета представляет собой приведение различных вариантов бюджета в соо: .ететвие и сведение в обобщенный бюджет затрат на обеспечение качества, бюджет утверждается директором и направляется в планово-экономическ;,: ; службу для распределения и донесения до исполнителей. Процесс доведен-.; данной информации до конкретного исполнителя реализуется посредс ? ?;? -..< планового задания (табл.3.2).

/. IOBOE ЗАДАНИЕ

Рассмотрим пример мер< по одному из мест возникнове: - производственный цех: - IT оценка точности оборудования

Таким образом, бюджеп1 ханизма непрерывного соверп тратами на обеспечение качее!

Бюджетное планирован;' дукции выступают, в первую ; венной деятельностью в облае будет отличаться от традиции отличительных признаков, ко'!

•:тий по обеспечению качества продукции атрат на обеспечение качества продукции ка качества мерительного инструмента; межуточный контроль и т.д. процесс может и должен стать частью метания на основе системы управления запускаемой продукции. ?1 icT затрат на обеспечение качества про-дь, как средство управления производст-чества, а управленческий учет не только бухгалтерского по форме, но и иметь ряд необходимо учесть при организации сис-

темы. Основной задачей бюджетного планирования ЗОКП является распределение ресурсов по видам деятельности, реализуемым в системе управления затратами на обеспечение качества, и контроль за их использованием со стороны руководителя подразделения и высшего руководства.

Внедрение бюджета ЗОКП имеет следующие преимущества: •

планирование бюджетов затрат на обеспечение качества структурных подразделений дает уточненные предполагаемые объемы и структуру затрат на обеспечение качества продукции; •

вводится более строгий режим экономии затрат и других видов ресурсов, что особенно важно выхода предприятий из экономического кризиса; •

бюджетирование на основе расчета и анализа позволяет оценить состоятельность предприятия к достижению оптимального соотношения между качеством и ценой.

Для реализации процесса бюджетирования необходимо подготовить информационную базу, под которой следует понимать: ?

создание организационной структуры, отвечающей за организацию процесса бюджетирования (Бюро управления затратами на обеспечение качества продукции); ?

создание нормативных документов, стандартизирующих формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов, ?

создание Бюджетной группы, которая выполняет функции координации, обработки и согласования всех бюджетных показателей.

Таким образом, создание и внедрение на предприятии процесса бюджетирования с целью планирования и учета затрат на обеспечение качества выпускаемой продукции позволит руководителям как каждого подразделения так и предприятия в целом согласовать деятельность всех участников процесса и подчинить ее общей стратегической цели - управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства.

<< | >>
Источник: Володина, Наталия Леонидовна. Система управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства / Диссертация / Воронеж. 2007

Еще по теме 3.2 Формирование подсистемы бюджетирования как основы планирования затрат на обеспечение качества продукции:

  1. Методические вопросы управления затратами на обеспечение качества продукции в системе менеджмента качества
  2. 2.2 Анализ содержания затрат на обеспечение качества продукции
  3. 1.3 Системный подход к управлению затратами на обеспечение качества продукции
  4. 2.3 Оценка управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства
  5. 1.2 Содержание управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства
  6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА
  7. 2.1 Методический подход к исследованию управления затратами на обеспечение качества продукции
  8. ЗЛФормирование системы управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства
  9. 1.1 Сущность и классификация затрат на обеспечение качества продукции в процессе производства
  10. 3.3 Организационные аспекты учета затрат иа обеспечение качества продукции в процессе производства
  11. 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
  12. Володина, Наталия Леонидовна. Система управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства / Диссертация / Воронеж, 2007
  13. I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗА TP А ТАМИ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА
  14. 8.3 Стандартизация как основа системы управления качеством продукции на предприятии