Методика разработки системы управления финансовыми рисками в телекоммуникационной компании


В своей деятельности телекоммуникационные компании сталкиваются с различными рисками, связанными с несовершенством бизнес-процессов и другими факторами. Наличие системы управления финансовыми рисками позволит не только минимизировать потери и убытки, но и будет являться одним из важнейших слагаемых инвестиционной привлекательности предприятия, создаст выгодные условия для доступа на международные рынки капитала.

Известно, например, что в США в соответствии с принятым Законом Сайрбейнса-Оксли наличие системы управления рисками является одним из обязательных требований к эмитентам. При подготовке финансовой и годовой
отчетности компания должна подтверждать, что у нее есть система внутреннего контроля и управления рисками. Поэтому созданию собственной системы управления финансовыми и операционными рисками ОАО «ЮТК» и управляющая компания ОАО «Связьинвест» уделяют особое внимание.
На первом этапе исследований была предложена организационная структура системы управления операционными и финансовыми рисками, основанная на базе углубленного анализа бизнес-процессов, разработана методология ее реализации. Проведено исследование и фиксация бизнес-процессов и функций, схем взаимодействия. Определен базовый перечень возможных рисков - более 1500.
Для качественной оценки рисков проведено электронное анкетирование сотрудников всех функциональных направлений. С участием автора исследования анкетированием было охвачено - 390 руководителей и специалистов. В перечень функциональных направлений, по которым проводилась качественная оценка рисков, вошли следующие: стратегическое планирование, маркетинг, продажа и обслуживание клиентов, инвестиционное планирование и мониторинг инвестиционных проектов, строительство и эксплуатация сетей, учетные процессы, финансовое управление, управление человеческими ресурсами, корпоративной собственностью и правовыми вопросами и др. (всего 15 функциональных направлений).
По итогам анкетирования один риск получил в среднем 33 оценки, что свидетельствует о достаточно большом объеме выборки по каждому риску. Представители каждого функционального направления оценивали риски и по смежным направлениям, что обеспечило репрезентативный объем выборки. В целом из более 1500 рисков, диагностированных в рамках исследований, около 577 рисков на первоначальном этапе были признаны значимыми по критериям существенности и вероятности. Последующие исследования снизили количество рисков, требующих повышенного уровня контроля до 60.

Анкетирование в таких масштабах в компании позволило получить объективную и всестороннюю оценку рисковых событий, показать целесообразность разработки данной системы.
Полученные в рамках реализации первого этапа исследований результаты полезны тем, что они обеспечили комплексную оценку существующих рисков, и позволили оценить возможные масштабы последствий наступления рискового события. Уже в ходе обсуждения промежуточных результатов руководители функциональных подразделений компании получили возможность скорректировать контрольные процедуры, пересмотреть ближайшие планы по подготовке внутренних нормативных документов, способствующих снижению рисков и их последствий, применить в своей работе методы и приемы, используемые для выявления рисков и их оценки. Стоит отметить, что экспертами диагностировались также риски, возникающие по мере реализации новых проектов и бизнес-процессов. Например, диагностика выполнялась в отношении процессов, которые прописываются в рамках внедрения ERP-системы, применение которой позволяет компании получить значительные конкурентные преимущества. В ходе этой диагностики рисков, в компании, как это делают и в других компаниях, пришлось вносить изменения в существующую систему ERP, дописывать настройки и расширения [Мартынов Д. ERP в трудные времена. Журнал «Компьютера», № 10 (774), март 2009, стр. 33-34].
Исследование также показало, что для эффективного управления рисками в компании целесообразно формирование трехуровневой структуры системы управления рисками (СУР), включающей:
первый уровень - уровень принятия решений;
второй уровень - уровень мониторинга, контроля над управлением рисками и оценки рисков;
третий уровень - уровень исполнения.
Содержание системы управления финансовыми рисками предлагается формировать в соответствии с организационной структурой и сложившейся
практикой управления. На рис. 2.3 содержание СУР приведено с учетом распространения ее на филиалы компании при многофилиальной структуре.

Условные обозначения:
ДВА - департамент внутреннего аудита;
ЗГД - заместитель генерального директора.


Рис. 2.3. Структура трехуровневой системы управления рисками
(оптимизирована автором).
Организационная схема функционирования СУР была оптимизирована с учетом анализа состояния внутренней среды и готовности компании к изменениям.
Исследование показало, что для того, чтобы поддерживать и развивать эту систему в компании целесообразно создание специализированного отдела методологии и рисков (ОМиР), на первоначальном этапе он может входить в состав департамента внутреннего аудита, систематизирующего информацию по рискам. Основной целью отдела методологии и рисков является обеспечение функционирования системы управления рисками, актуализация рисковой модели компании, а также контроль за выполнением всех этапов работ по управлению рисками и подготовка для органов управления компании необходимого аналитического материала по рискам и мероприятиям по их минимизации. Одновременно отделом методологии и рисков, проводится работа по выявлению
конкретных и кросс-функциональных рисков, связанных с системными нарушениями, выявленными в ходе аудитов, и являющимися существенными.
Организационно-функциональная схема системы управления рисками с учетом процедур, процессов движения и обмена информацией участниками представлена на (рис. 2.4).





Условные обозначения: ДВА - департамент внутреннего аудита; ОМиР - отдел методологии и рисков; ГД - генеральный директор; ЗГД - заместитель генерального директора.
Рис. 2.4. Организационно-функциональная схема системы управления финансовыми рисками в компании (разработана с участием автора)

функции участников в области управления рисками (рис. 2.5).

Рис.2.5. Основные функции участников в области управления рисками в компании (разработано автором)
Методами сбора (получения) информации для ОМиР является:
изучение нормативных документов, включая локальные. Анализ сделок и материалов, выносимых на рассмотрение Правления и Совета Директоров;
интервьюирование и анкетирование руководителей и ключевых специалистов подразделений компании;
проведение комплексных, аудиторских, тематических и ревизионных проверок финансово-хозяйственной деятельности компании, ее дочерних и зависимых обществ;

тестирование системы внутреннего контроля и мониторинг отдельных бизнес-процессов, ключевых точек контроля на различных уровнях управления.
Для построения логической цепочки последовательно реализуемых процедур участниками системы управления рисками предлагается определить и формализовать внутренними локальными документами определенную последовательность процедур (рис. 2.6).




Заполнение риск- 'р файлов Группой функциональных экспертов и реестров рисков по ^ проверкам ДВА у
С

ГФЭ, отделы


внутреннего


аудита ДВА ,



Согласование документов и
направление на рассмотрение Комитета по рискам
V ¦ -V
Руководитель ГФЭ - Секретарь Комитета по рискам
Корректировка и согласование документов членами Комитета по рискам. Утверждение плана контрольных процедур
Комитет по рискам (гд, згд)

( 'Т
Направление плана

\

утвержденных




ответственным


исполнителям
^ У


к



г

\


ОМиР ДВА





Предоставлен ие информации об
исполнении плана ' контрольных процедур по срокам
Согласование с ЗГД отчетов о выполненных контрольных процедурах, внесение информации в свод об исполнении
•V

V


Мониторинг исполнительской
дисциплины.Анализ ¦ недостатков и проблем
Информирование председателя Комитета по рискам об исполнении плана контрольных процедур
Информирование Комитета по аудиту СД. Отчет о рисках



Условные обозначения:
ДВА - Департамент внутреннего аудита;
ФЭ - Функциональные эксперты;
ГФЭ - Группа функциональных экспертов;
СД - Совет директоров;
ОМиР ДВА - Отдел методологии и рисков Департамента внутреннего аудита;
ГД - Г енеральный директор;
ЗГД - Заместитель генерального директора.
Рис.2.6. Последовательность осуществляемых процедур в рамках эксплуатации системы управления финансовыми и операционными рисками
(разработано автором)

В процессе управления рисками могут также использоваться различные внутренние возможности посредством реализации мероприятий, направленных на снижение вероятности наступления рисковых событий:
Разработка и совершенствование регламентов, методик и нормативов (Например: Стандарта предприятия (СТП) «Организация работы с прочей дебиторской и кредиторской задолженностью», СТП «Порядок планирования и осуществления инвестиционной деятельности» и др.);
Разработка и актуализация долгосрочных стратегий;
Контроль выполнения функций (внедрение системы электронного документооборота, проведение проверок и мониторингов);
Подбор и (или) обучение персонала, мотивация персонала (премирование по целям, оценка персонала по грейдам);
Автоматизация и разработка (приобретение) ПО (по межоператорским расчетам, системе мониторинга и др.);
Закупка оборудования и программного обеспечения, позволяющего минимизировать риски;
Взаимодействие с контролирующими органами и с конкурентами (утверждение регламентов и подписание договоров взаимодействия);
Взаимодействие с внешним контрагентом (проведение тендеров на поставку оборудование и оказание услуг);
Изменение структуры управления компании.
Учитывая, что функциональные подразделения управляют рисками в определенном смысле на постоянной основе, не зависимо от наличия или отсутствия системы управления рисками, а органы, действующие в рамках СУР, осуществляют управление рисками в соответствии с регламентами на периодической основе, могут иметь место в разрезе уровней управления следующие формы управления рисками (рис. 2.7):







Обсуждение и выработка решений, мероприятий на совещаниях (производственные совещания, координационные советы, технические советы, планерные совещания)
Создание и работа тендерных и других комиссий;
Реализация утверждённого плана мероприятий к налоговой проверке.
Анализ изменения законодательства и определения превентивных мероприятий и т.д.
Ежеквартальный анализ, оценка и ранжирование рисков функциональными экспертами Г ене- ральной дирекции и филиалов
Подготовка ГФЭ* проекта плана контрольных процедур по минимизации значимых рисков Общества
Рассмотрение, корректировка и утверждение плана контрольных процедур Комитетом по управлению рисками
Утверждение долгосрочной программы развития на период 2008-2012гг. и долгосрочной финансовой стратегии


Мониторинг исполнения плана контрольных процедур и оценка их эффективности
Условные обозначения:
СУР - система управления рисками;
ОМиР - отдел методологии и рисков;
ГФЭ - группа функциональных экспертов.
Рис. 2.7. Формы управления рисками в разрезе уровней управления (разработано с участием автора)
В ходе исследования выявлена целесообразность уточнения и использования понятия «учетная рисковая единица» для фиксации рисков и ведения их статистики. Учетная рисковая единица представляет собой количественное выражение характеристики риска, присущего определенным бизнес-функциям и процессам. Учетная рисковая единица - это предмет учета и анализа в системе внутрикорпоративного финансового управления. Для унификации процессов определено содержание и характеристики учетной рисковой единицы (рис. 2.8).


Рис. 2.8. Содержание и характеристики учетной рисковой единицы
(разработано автором)


Учетная рисковая единица имеет основные, определяющие и дополнительные характеристики. Такой подход к ее содержанию придает ей комплексность. При этом определяющими характеристиками являются место рисковой единицы в структуре компании и принадлежность ее к какому-то бизнес- процессу. Из этого следует, что актуализация всех видов финансовых рисков напрямую связана с бизнес-процессами, функциями и структурой компании.

Кроме этого, основными характеристиками учетной рисковой единицы являются вероятность и существенность, что требует разработки методик оценки этих параметров. Важными основными характеристиками рисковой единицы являются также ее связь с относительными величинами, характеризующимися отношением ресурсов компании к бюджету компании и эффекту к затратам.
Процесс формирования определяющих характеристик учетной рисковой единицы представляет собой поэтапное выполнение конкретных процедур, обязательных и дополнительных, способных обеспечить максимальное информационное наполнение баз данных (рис. 2.9).



ВЫБОР
\ Нет / |

Место в структуре





Рис. 2. 9. Последовательность формирования определяющих характеристик учетной рисковой единицы (разработано автором)

По мере изменения бизнес-процессов, функций и структуры компании проводится процедура актуализации рисков, уточняется их место в структуре и оценивается вероятность появления новых рисков посредством анализа базы данных титулов рисков и контрольных процедур.
Базу рисков следует накапливать на основе анализов рисков, выявленных в ходе аудита бизнес-процессов, осуществляемых службами внутреннего аудита компании, и данных экспертов, оценивающих возможные и реализовавшиеся риски.
Таким образом, содержание учетной рисковой единицы определяется с учетом трех основных характеристик:
существенности и вероятности;
возможности и необходимости влияния;
возможности и необходимости минимизации.
В качестве определяющих характеристик выделены:
место в структуре компании;
действие/бизнес-процесс;
наименование риска (титул).
Дополнительные характеристики связаны с факторами риска и возможными последствиями.
К формированию и эксплуатации полнофункциональной системы управления рисками сформулированы следующие основные требования:
поддержка всего жизненного цикла управления рисками (планирование управления рисками, идентификация, анализ, планирование реагирования, мониторинг и контроль);
поддержка анализа всех составляющих риска (стоимостной, временной, ресурсной); поддержка различных методов расчета и моделирования;
автоматическая генерация отчетов; документирование и поддержка автоматизированной информационной базы данных по рискам;

повышение эффективности деятельности и управления в результате принятия решений на основе анализа рисковой среды и снижения ожидаемых рисковых потерь; эффективные коммуникации и обратная связь;
выявление и анализ потенциальных рисков, разработка своевременных мероприятий по их снижению;
интеграция с системой управления на всех уровнях, наличие единой системы ключевых показателей, тесная связь с бюджетированием и долгосрочным планированием.

Для того чтобы поддерживать и развивать эту систему в компании была разработана, с учетом автора исследования, система диагностики и идентификации рисков, формирования перечня наиболее значимых рисков компании.
Для оптимизации процесса диагностики (выявления) рисков, был инициирован локальный нормативный документ, регулирующий деятельность группы функциональных экспертов в состав членов которой включены директора департаментов, начальники отделов и ключевые специалисты компании. Разработана унифицированная форма отчетности - «Риск-файл», затем рекомендован дополнительный формат применяемый владельцами рисков для формализации отчетности по существенным и умеренным рискам, предоставляемой Совету директоров и Комитету по рискам - «Отчет о риске», «Текущий регистр рисков».
По итогам проводимых исследований были определены дополнительные элементы фиксации рисков в рамках СУР:
Коды рисков (порядковые номера из общего классификатора унифицированных рисков);
Коды функциональных направлений бизнес-процессов. Так как финансовые риски в отдельных случаях могут являться следствием кросс- функциональных и операционных рисков, область тестирования должна охватывать все основные функциональные области деятельности компании;

Краткое описание факторов и последствий риска с учетом области риска. Осуществляется описание факторов и последствий риска с учетом максимального объема имеющейся информации и данных.
Проводить факторный анализ сложно, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов и устанавливать связь между абсолютно несвязанными, на первый взгляд, событиями и последствиями, оценивать степень их влияния.
Из всех вышеуказанных элементов формируется рабочая документация и на их основе сводная форма фиксации рисков, используемая для первичной оценки выявленных рисков в деятельности компании, которая составляется на основании Риск-файлов филиалов, функциональных подразделений, Риск- файлов отделов внутреннего контроля ДВА, осуществляющих аудит бизнес процессов и «Отчетов о риске» формируемых владельцами рисков. (Приложение Д, Д 1).
При составлении Риск-файлов экспертами может использоваться упрощенная на первом этапе оценка существенности влияния риска на показатели и результаты деятельности компании- трехбалльная (3 - наиболее существенные риски, 2- существенные, 1- менее существенные). По данной шкале предлагается оперативно производить оценку в ходе проведения проверок (комплексных, аудиторских, тематических, оперативных), для выделения наиболее существенных рисков, требующих повышенного уровня контроля. Такой способ применяется при недостаточности навыков менеджмента проводить детальную оценку выявленных рисков и последствий их реализации.
Для количественной и качественной оценки актуализированного перечня значимых рисков периодически целесообразно проводить электронное анкетирование, цель которого - проведение системного анализа рисков по всем функциональным направлениям деятельности компании, определение наиболее значимых по критериям существенности и вероятности и их ранжирование.

В качестве локального примера на рис. 2.10 представлен промежуточный этап исследования, который доказывает приоритетность управления финансовыми рисками.
Из рис. 2.10 следует, что наиболее значимыми рисками на момент исследования определены риски в области финансов и экономики (значимость 17,1). При этом существенные риски преобладают именно в финансовом блоке, на который приходится 66,67% общего количества существенных рисков.

СУЩЕСТВЕННОСТЬ, баллы


1) Финансы и экономика (значимость 17,1); 2) Маркетинг, продажи (значимость 14,7); 3) Управление человеческими ресурсами (значимость 11,1); 4) Инвестиции, снабжение, эксплуатация (значимость 10,4); 5) Управление корпоративной собственностью (значимость 10,2); 6) Учётные процессы (значимость 8,5); 7) Управление информационными ресурсами (значимость 7,6); 8) Стратегическое планирование (значимость 7,2); 9) Правовые вопросы, нормативное регулирование (значимость 6,0).
Рис. 2.10. Области наиболее значимых рисков компании (составлено автором по данным ОАО «ЮТК»)
Экспертами диагностировались также риски, возникающие по мере реализации новых проектов и бизнес-процессов. В исследовании использованы и другие методы оценки значимости финансовых рисков, основанные не только на анкетировании с использованием бальных оценок, но и на применении количественных стоимостных оценок существенности риска.
В целом, в масштабе компании, соотношение рисков по уровню существенности приведено на рис. 2.11.

Рис. 2.11 Соотношение рисков компании по уровню существенности (составлено автором по данным ОАО «ЮТК»)
В системе управления финансовыми рисками чрезвычайно важно правильно определить методы и инструменты по управлению рисками, определить мероприятия по минимизации (оптимизации) рисков. Поэтому с участием функциональных экспертов и автора исследования по итогам оценки и ранжирования рисков, определялись стратегические, долгосрочные и краткосрочные действия по минимизации рисков и предупреждению возникновения рисковых событий. В рамках управления рисками разрабатывается «План контрольных процедур по минимизации значимых рисков» с определением инструментов и методов управления рисками (страхование, сокращение риска, передача риска в аутсорсинг, автоматизация отдельных бизнес-процессов, изменение структуры управления, схем взаимодействия и т.д.).
Внедряемая система управления рисками должна позволять руководству компании эффективно действовать в любых условиях и использовать возможности, увеличивая потенциал для роста стоимости компании. С развитием компании, изменением подходов к ведению бизнеса и управлению, претерпевает изменения и система управления рисками.
Задачами системы управления рисками в сложных экономических условиях является разработка и применение единообразных и последовательных
подходов к выявлению, оценке и управлению рисками компании, упрощение процедур обмена информацией о рисках по вертикали (управление) и по горизонтали (обмен опытом). Для этого осуществляется формирование информационной базы оперативного реагирования на возникающие рисковые события, организация целенаправленной деятельности по управлению рисками с целью снижения их до приемлемого уровня, систематизация и дальнейшее накопление информации о рисках, встраивание и интеграция системы управления рисками в процессы управления всех уровней, систему бюджетирования и прогнозного планирования. Должна обеспечиваться взаимосвязь системы управления рисками со всеми процессами компании, в том числе с процессом стратегического и операционного планирования и структурными изменениями.
В соответствии с этим, большое внимание следует уделять повышению эффективности функционирования организационной структуры интегрированной системы управления рисками (ИСУР), обеспечению порядка взаимодействия участников процесса управления рисками, контролю исполнения их функций, и последовательности выполняемых ими действий.
Учитывая сложность управления финансовыми рисками в условиях глобализации экономики, роста конкуренции, развивающегося кризиса, системы управления рисками в телекоммуникационных компаниях не могут оставаться неизменными.
К ключевым моментам изменений в рамках создания интегрированной системы управления рисками можно отнести факторы повышающие эффективность системы - введение определения порога существенности для определения границы рисков, введение новой должности - Риск-менеджер, выведение подотчетности Риск-менеджера на более высокий уровень - Совет директоров, принципиальное изменение организационной структуры и функций участников ИСУР (рис. 2.12).

Контроль и регулирование
Совет директоров Комитет по аудиту Совета директоров



Мониторинг, независимая оценка
Департамент внутреннего аудита
Метод. поддержка эксплуатации Системы управления рисками и оценка её эффективности. Функциональные эксперты: выявление и оценка рисков.
Координация и принятие управленческих решений
Генеральный директор Комитет по рискам
Организация, поддержка эксплуатации системы управления рисками, методология.
Риск - менеджер компании.
Определение стратегии управления рисками и контроль.



Управление рисками
Владельцы рисков (выявление и инвентаризация рисков; контроль исполнения планов мероприятий)
Исполнение
Владельцы мероприятий - директора департаментов и начальники отделов и служб, ответственные за исполнение планов действий по минимизации рисков по своим функциональным
направлениям



Коммерческий блок; Технический блок.
Блок корп. управления; Блок общих вопросов.
Финансовый блок; Экономический блок.



Блок безопасности; Блок мотивации персонала.
Блок учётных процессов; Юридический блок.

с

Блок IT; Блок аудита

N

V


J




Рис.2.12. Организационная структура ИСУР в разрезе уровней управления и подотчетности (разработано автором)
В рамках ИСУР осуществляется распределение функций и зон ответственности на всех уровнях. Для повышения эффективности коммуникаций целесообразна формализация функций с указанием их периодичности в зависимо
сти от уровня развития компании и готовности менеджмента осуществлять, возложенный на них функционал.
В процессе исследования были проанализированы функции всех участников системы по управлению рисками и с учетом этого анализа предложено следующее уточненное распределение функций в процессе управления рисками:
Совет директоров компании - осуществляет общий надзор и оценку эффективности деятельности Компании, включая управление стратегическими и существенными рисками ( одновременно утверждает бюджет основанный на оценке рисков и программу управления стратегическими и существенными рисками рисками, в том числе приемлемый для акционеров уровень риска);
Генеральный директор компании (Председатель комитета по рискам)- несет ответственность за общую эффективность деятельности Компании, включая эффективность процесса управления рисками;
Комитет по рискам, в состав которого входят заместители генерального директора, руководители департамента внутреннего аудита и правового обеспечения - обеспечивает объективность оценок в процессе оперативного управления рисками, должный уровень контроля результатов управления рисками и координацию деятельности всех подразделений и сотрудников, вовлеченных в процесс управления рисками, в том числе кросс-функциональными;
Риск-менеджер - должностное лицо, в функции которого входит организация и поддержка эффективного функционирования процесса по управлению рисками в компании (в том числе, обновление инструментария в области управления рисками; организация процесса выявления и оценки рисков; вынесение материалов по существенным рискам (регистра существенных рисков, отчетов по рискам, величине остаточного риска и прогнозному значению KRI) на Совет директоров; контроль регулярности обновления регистра рисков компании);
Владелец риска - лицо, отвечающее за все аспекты управления конкретным риском и достижение запланированных и утвержденных KRI по
управлению этим риском (в том числе за выявление, первичную оценку рисков; анализ возможных последствий реализации события риска; разработку стратегии реагирования на риски и планов действий по управлению рисками; своевременное доведение содержания планов действий по управлению рисками до сведения владельцев мероприятий и прочих заинтересованных сторон; персональная ответственность за реализацию утвержденных планов действий по управлению рисками, контроль на постоянной основе над своевременным и адекватным выполнением мероприятий, предусмотренных этими планами, непосредственная координация действий участников; в случае реализации риска - руководство процессом выполнения соответствующего плана последующего воздействия на рисковое событие (если он был разработан); предоставление в составе ежеквартальной отчетности об исполнении бюджета, отчетности по рискам и отчетов исполнения плана действий по управлению рисками; выявление потенциальных рисков и информирование о вновь выявленных рисках Риск-менеджера, комитета по рискам);
Функциональные эксперты - ключевые специалисты, обладающие соответствующими навыками и компетенциями, осуществляющие выявление, оценку и ранжирование рисков в ходе проведения процедур в рамках ИСУР;
Владелец мероприятия - должностное лицо, несущее персональную ответственность за осуществление конкретного мероприятия, предусмотренного планом действий по управлению риском;
Департамент внутреннего аудита - осуществляет независимый мониторинг ИСУР, предоставляет комитету по аудиту Совета директоров информацию о выявленных недостатках в системе управления рисками; оценивает эффективность и результативность процесса управления отдельными рисками, предоставляет необходимые рекомендации комитету по рискам и по результатам проведенных проверок предоставляет Совету директоров отчеты, прошедшие процедуру обсуждения и согласования с Комитетом по рискам.
Следует понимать, что существуют различные уровни ответственности в определенной взаимосвязи с уровнями управления (рис. 2.13):


Рис.2.13. Распределение ответственности по уровням управления
(разработано автором)


Разработанная автором исследования матрица распределения функций и формирования отчетности используется для мониторинга ИСУР (Приложение Е). Кроме того, вполне целесообразным представляется формализация документооборота. (Приложение Ж) и Регламента управления рисками на бюджетный период (Приложение З). Вполне очевидно, что в равной мере изменяется не только процесс функционирования системы, но и формирования отчетности, используемой менеджментом.
Рассмотрим наиболее важную заключительную отчетную форму «Регистр рисков». В «Регистре рисков» определены причины возникновения риска (рискообразующие факторы); дано подробное описание события риска; определены возможные последствия реализации события риска (влияние на финансо
вые результаты деятельности, репутацию, возможность выполнения "социальных проектов»; определены подходы к выявлению риска; определены владельцы рисков; определены подходы к оценке рисков (показатели); определены ключевые показатели (KRI) и их текущие и целевые значения; приведены результаты оценки риска (стоимостной и репутационные критерии, выполнение "социальных проектов", интегральная оценка существенности); проведена оценка степени управляемости риском, а также стратегия и методы управления; даны пояснения методикам оценки риска и способам выбора ключевых показателей эффективности управления рисками (КМ). (Приложение И).
Например, такой вид риска как «Предъявление налоговыми органами необоснованных, с точки зрения компании претензий» с помощь данного регистра существенных рисков может быть формализован в следующей последовательности:
Причины возникновения риска (рискообразующие факторы) - неоднозначность трактования норм налогового и отраслевого законодательства. Разногласия с налоговыми органами в подходе к проведению взаиморасчетов с операторами связи;
Подробное описание события риска - по итогам проверки исчисления и уплаты налогов компании предъявлены необоснованные претензии;
Возможные последствия реализации события риска (влияние на финансовые результаты деятельности, репутацию, возможность выполнения "социальных проектов") - издержки, связанные с судебным/досудебным разрешением споров с налоговыми органами. Взыскание существенных сумм;
Подходы к выявлению риска - анализ материалов по итогам выездной налоговой проверки, анализ арбитражной практики по неоднозначно трактуемым нормам законодательства;
Владелец риска - главный бухгалтер;
Подходы к оценке рисков (показатели) - размер налоговых доначислений и штрафных санкций;

Оценка риска - КМ, единица измерения - %, тип КМ - количественный, результаты оценки риска: стоимостной критерий - существенный, репутационный критерий - существенный, выполнение "социальных проектов" - несущественный, интегральная оценка существенности - существенная;
Управление риском и контроль за управлением риском: оценка степени управляемости риском - средняя, управление риском (стратегия и методы управления) - воздействие на причины: привлечение сторонних или внутренних налоговых консультантов, юристов на время проведения налоговых проверок; воздействия на последствия: постоянный мониторинг судебной практики по аналогичным делам; отстаивание интересов в суде;
Пояснения методики оценки риска: вероятность взыскания штрафных санкций один раз в сумме 1.4 млрд. руб;
Пояснения выбора КМ - Критерий определяет эффективность действий по предупреждению и минимизации данного риска. Существенность рисков обусловлена неоднозначной трактовкой налоговыми органами законодательных норм.
По каждому виду риска существенное значение имеет достижение целевого КМ, а также фиксация факторов повлиявших на невозможность достижения целевых значений и определение дальнейшей стратегии управления риском в условиях изменений внешней и внутренней среды.
<< | >>
Источник: Подгорная Любовь Юрьевна. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Краснодар 2009. 2009

Еще по теме Методика разработки системы управления финансовыми рисками в телекоммуникационной компании:

  1. 3. ФОРМИРОВАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В ОАО «ЮЖНАЯ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ»
  2. 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ КОМПАНИЯХ
  3. Подгорная Любовь Юрьевна. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Краснодар 2009, 2009
  4. Разработка системы информационного обеспечения, регламентов и процедур управления финансовыми рисками в компании
  5. 1. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ С УЧЕТОМ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ
  6. Особенности телекоммуникационной отрасли и их влияние на систему управления финансовыми рисками
  7. 1.3. Основные показатели управления финансовыми и операционными рисками в компании
  8. Экономическая эффективность внедрения интегрированной системы управления финансовыми рисками
  9. 9.2. Управление финансовыми рисками
  10. ТЕМА 7. Управление финансовыми рисками
  11. Внутрибанковская система управления рисками.