загрузка...

Формирование бюджета фонда оплаты труда розничных торговых организаций.

ОТВЕТ:

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

В самом общем виде бюджетирование выполняет для предприятия такие функции как:

- прогнозирование финансовых результатов отдельных подразделений и фирмы в целом;

- установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

- установление лимитов наиболее важных расходов;

- обоснование финансовой состоятельности бизнес-проекта.

Выделяют следующие основные принципы эффективного бюджетирования:

§ принцип "скольжения" - процесс бюджетирования является непрерывным, разрабатываемые бюджеты должны быть гибкими;

§ утвержденные бюджеты должны исполняться - исполнение бюджета должно поощряться, неисполнение должно повлечь соответствующие меры со стороны руководителей предприятия;

§ от индикативного планирования к директивному - процесс перехода бюджета из категории предварительного (индикативного) в категорию обязательного (директивного) должен включать определенные стадии: корректировка, согласование и утверждение;

§ стандартизация бюджетных форм - бюджеты для всех центров финансовой ответственности должны составляться по единой методике;

§ принцип детализации расходов - расходы в бюджетах должны быть детализированы, степень детализации зависит от размеров предприятия;

§ принцип "финансовой структуры" - внедрению бюджетирования предшествует разработка финансовой структуры, формирование бюджетов и оценка результатов деятельности осуществляется по центрам финансовой ответственности;

§ прозрачность информации - специалисту, анализирующему итоговые данные бюджетных форм необходим доступ к информации, на основе которой формируются бюджеты.

Все приведенные принципы должны быть учтены при разработке методики постановки бюджетного управления и закреплены в положениях о бюджетировании.

Бюджетирование это целая система бюджетов, в которой принято выделять:

- Генеральный бюджет - бюджет, охватывающий деятельность предприятия в целом. Цель генерального бюджета - интегрировать воедино сметы и планы различных подразделений компании, а также все иные виды бюджетов.

- Финансовый бюджет, который содержит прогноз прибылей и убытков (доходов и расходов), график движения денежных средств и прогнозный баланс.

- Операционные бюджеты, которые содержат прогноз продаж, различные сметы расходов и др.

- Вспомогательные бюджеты (бюджет налоговых платежей, план капитальных затрат и пр.).

- Специальные бюджеты (чаще бюджеты отдельных проектов).

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей со стоимостными оценками, отражаемыми в генеральном бюджете. Специальные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов.

Поскольку основой для разработки генерального бюджета, состоящего из комплекса финансовых бюджетов, являются операционные бюджеты, то их разработка является первым этапом в постановке бюджетирования в организации. К операционным бюджетам относятся:

- бюджет (прогноз) продаж;

- бюджет (план) выпуска продукции;

- бюджет (план) запасов сырья, материалов и полуфабрикатов;

- бюджет (смета) прямых затрат на оплату труда;

- бюджет (смета) общецеховых расходов;

- бюджет (смета) общепроизводственных расходов;

- бюджет (смета) общехозяйственных расходов;

- бюджет (смета) коммерческих расходов.

После того, как проделана основная работа по составлению операционных бюджетов, предприятие приступает к формированию генерального бюджета, который состоит из четырех основных финансовых бюджетов:

- бюджет (нормативы) себестоимости единицы продукции;

Себестоимость единицы продукции рассчитывается исходя из положений управленческого учета, принятых на предприятии. Этой величины вполне достаточно для принятия решений об объеме выпуска и минимальной продажной цене продукции.

- бюджет (прогноз) прибылей и убытков;

Основной смысл прогноза прибылей и убытков (доходов и расходов) – показать руководству предприятия эффективность хозяйственной деятельности фирмы в предстоящий период, а проще говоря, удастся ли достигнуть превышения доходов над расходами. Важными задачами являются также установление лимитов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, анализ и определение резервов, формирование и увеличение прибыли, оптимизация налоговых или иных обязательных выплат в бюджеты различных уровней, расчет перспектив в деле формирования установленных на предприятии фондов.

- бюджет (график) движения денежных средств;

– это в сущности план операций по расчетному счету и кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности фирмы. Этот график движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов, поскольку он является основой структуры организации всех бюджетов. Если все доходы и расходы предприятия не увязаны друг с другом по времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можно считать, что на самом деле процесс бюджетирования на предприятии не поставлен.

- прогнозный баланс.

– это прогноз соотношения активов и пассивов с учетом предполагаемой деятельности предприятия в следующем периоде. Величина, на которую сумма активов предприятия на момент закрытия бюджетного периода будет превышать текущее значение и объем долгосрочных обязательств фирмы, будет являться собственным капиталом организации. Без этого документа невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта или предприятия в целом. Без тщательного анализа прогнозного баланса не возможно правильно принять многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и обязанностей, а также ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельными структурными подразделениями.

Методы бюджетирования заключаются в составлении бюджетов.

Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

§ обязательность исполнения.

Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана.

§ отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Вообще корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно процесс выполнения плана зависит, главным образом, от самих структурных подразделений, поэтому бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования.

§ глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия.

§ высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

§ обязательность исполнения. Вообще, в начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на 1-й квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

§ возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом при том, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. Как правило корректировка производится в 4 кв.

§ выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей.

§ меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр.

§ наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете.

§ Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1-й квартал). После истечения 1-го квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (1-й квартал следующего года), после истечения 2-го квартала — 2-й квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходит одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в 3-м квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

§ не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит сугубо для аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

§ имеет степень детализации бюджетных показателей такую же, как и бюджет развития.

Жизнедеятельность торгового предприятия во многом определяеться качественным планированием и рациональным использованием трудовых ресурсов. Составляя бюджет оплаты труда торговое предприятие определяет расходы на зар.плату и др. выплаты сотрудникам в прогнозном периоде и формирует механизмы мативаций персонала к труду. Планирование оплаты труда устанавливается торг.организацией самостоятельно, в соответствии с принятыми формами и системами оплаты труда, которые предусмотрены трудовыми контрактами или коллективными договорами, с учетом положений трудового законодательства. Бюджет оплаты труда состоит из переменной и условно-постоянной части. Источником формирования переменной части является потребность в трудовых ресурсах, исчисленная на основе рассчитанного плана обьёма продаж и установленных нормативовсдельных расценок и тарифов.

Условно-постоянная часть независит на прямую от обьёма продаж и определяется на основе окладов, тарифных ставок,планового фонда рабочего времени, стимулирующих и компенсационных ваплат.

При формировании бюджета расходы на оплату труда как правило группируют по структурным подразделениям:

А) по категориям:торговые работники, специалисты, служвщие и руководители.

Б) по отнесению затрат , учитываемых в целях налогооблажения или финансируемых за счет прибыли.

В планируемый состав затрат включаються: выплаты зар.платы за выполнение планового оборота и плановых работ, премии и надбавки стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера связанные с режимом работы и условий труда, оплата отпусков, оплата по договорам гражданско-правового характера, др.виды выплат установленные законодательством. При составлении бюджета формируются так же начисления в Пенсионный фонд, Фонд социального стахования, Фонд медицинского соц. Страхавания.

При состав. Бюджета производиться так же анализ планируемых расчетных показателей, анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, анализ изменения структуры трудовых ресурсов, оборот продажи товаров на один рубль зараб.платы, сумма прибыли на 1 руб. зар.платы.

Бюджет составляется в целом за год с разбивкой по месяцам.

<< | >>
Источник: Вопросы и ответы Бухгалтерский учет и Аудит. 2016

Еще по теме Формирование бюджета фонда оплаты труда розничных торговых организаций.:

  1. Тема 8. Трудовые ресурсы и оплата труда                работников торговой организации
  2. НАЛОГ С ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА
  3. Расчеты с персоналом торговой организации Учет расчетов по оплате труда
  4. Расчет фонда оплаты труда профессорско-преподавательского состава
  5. 2.1. РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВАЯ СЕТЬ. УСТРОЙСТВО МАГАЗИНОВ 2.1.1. Виды розничной торговой сети
  6. 25.5. Политика доходов и заработной платы трудовые ресурсы, человек труда и занятость; производительность и эффективность труда; организация трудовых процессов; нормирование и условия труда; доходы и оплата труда, социальное развитие и уровень жизни,' управление трудом в системе рыночных отношений
  7. ТЕМА «ОРГАНИЗАЦИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ»
  8. ТЕМА «ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВОГО ПРОЦЕССА НА РОЗНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ»
  9. ТЕМА «ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ РОЗНИЧНОГО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ»
  10. Глава 2 Организация оплаты труда
  11. Организация оплаты труда работников торговли.
  12. ТЕМА «ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ТОВАРОСНАБ ЖЕНИЯ НА РОЗНИЧНОМ ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ»
  13. Вопрос 6.4. Основы организации оплаты труда в соответствии с действующим законодательством.
  14. 3.2.2. Расходы автономного учреждения по оплате труда, прочим выплатам и начислениям на выплаты по оплате труда
  15. 3.2.1. Расходы бюджетного учреждения по оплате труда, прочим выплатам и начислениям на выплаты по оплате труда